今天，我想与大家分享一些我个人在丰田工作期间有关“现地现物”方面的一些亲身体验。

田中老师

我自1967年入职丰田，至今已经过了半个世纪之久。我在丰田工作了33年，之后在日本制造大学教授丰田生产方式（TPS）约7年，再往后至今的10多年时间里，一直从事咨询顾问的工作。尽管这50年间我的角色几经转变，但我所秉持的“现地现物”原则始终如一，而这完全得益于在丰田时期打下的坚实基础。

亲身体验一

新人培训后的“现场支援”活动

在新人培训期间，我们虽也经历了为期两周、共四个车间的“现场实习”，但那更多是以体验为主：分配给每个人的作业量远低于正常生产节拍下的标准作业量。但是接下来的两个月“现场支援”则完全不同。人员配置完全依照正常生产需求，每个人必须快速适应“一人工”的工作节奏。正是在这段期间，我学会了如何有效运用派遣员工、如何培养新人快速胜任岗位。这段经历构筑了我对流水线作业的基本理解。

在那时，我学到了许多宝贵经验：

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流水线作业如同在向下运行的自动扶梯上逆行向上走——即便不断攀爬，仍容易感觉原地踏步。因此，员工往往期待在日常重复中找到一些变化。例如，他们更乐于执行零部件空箱更换的作业，将自己从重复的流水线作业里解放出来；相比单一车型生产，也更青睐多车型混流生产带来的节奏变化。

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当零部件与车体尺寸精度不匹配、需边调整边作业时，原有工作节奏被打乱，容易引发普遍不满。

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在作业中主动发现改善课题，并持续思考解决，能带来类似游戏通关的成就感。我也由此逐渐理解“改善（KAIZEN）”的真正意义。

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所谓“困难作业”往往也最具价值。我甚至开始期待遇到这类难题——完成他人所不能的工作，带来自豪与满足。

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现场管理者一句关心与问候，会显著提升员工的情绪和工作意愿。

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熟练操作工具、快速精准完成作业，甚至仅凭声音就能判断产品异常——这些能力都是公司的宝贵财富。

通过这些学习，我逐渐能够从设计与作业性两个维度来判断工序的优劣，也更快地被现场同事接纳，真正融入了团队。以我的经验来看，工科背景的大学毕业生若想成长为优秀的技术人员，必须经过“一人工现场体验”的扎实锻炼。

亲身体验二

参与“管理能力提升项目”的经验

从丰田内部管理体系来看，公司在1965年和1970年分别荣获戴明奖，一直维持着高水平运营。然而约十年后的1979年，当年获奖时的部长、科长陆续退休，“管理能力下滑”逐渐成为显性问题。

与此同时，宏观环境也急剧变化：1971年尼克松冲击后，日元大幅升值，至1978年汇率已从1美元兑360日元变为176日元；1973年第一次石油危机导致原油价格上涨约20倍，虽后续有所回落，但1979年爆发第二次石油危机；1980年更出台严格的尾气排放标准。为应对这一系列挑战，丰田于1979年1月启动以部长和次长为对象的“管理能力提升项目”。

具体做法是：依据“工厂长方针”制定“各部长方针”，挑选重点推进项目，将实施状况与进度整合在一张A3报告中，并以8分钟时间向董事会成员进行简洁汇报。

当时我的上司M部长将本应由他完成的这项任务全权交给我（当时我还是系长）。我与一位字迹非常工整的部下竭尽全力，手写完成A3报告并带至发表会场。虽说是替部长完成，但对我而言却是一次极其宝贵的经历。

无论是“现场支援”还是“管理能力提升项目”，这些亲身体验都根植于“现地现物”的精神：

亲临“现场”、观察“现物”，反复追问“为什么”，追求真因，制定对策，最终确立行动规范——这正是丰田持续改进文化的核心所在。

现地现物是丰田生产方式的基石，强调亲临现场、触摸实物、探究实情。它反对纸上谈兵，要求管理者深入一线，用亲眼所见替代臆测，通过现场实践追溯问题根源，从而做出真正有效的改善。没有现地现物，就没有真正的问题解决。

对应丰田的现地现物，咱们的老古语叫：百闻不如一见，百见不如一行，10月15日-16日，我们诚邀您一起走进天津一汽丰田新能源工厂，直面亚洲领先的智能制造标杆，带着您的问题，在现场找寻答案。