最近听到几个长播客，正好都涉及到有关创始人、团队、品牌竞争以及持续创新的话题，不由让我想起来在福特汽车历史博物馆的一份特殊藏品——那封商业史上著名的备忘录。还有三个月，这封备忘录就存世百年了，今日重读更觉得鲜活深刻，就像是专为当下的企业领导者们写下的“自省镜鉴”。

上个世纪初的一二十年代的汽车行业，福特称雄天下，掌门的是公司创始人亨利·福特（Henry Ford），17岁辍学没有受过系统教育的他，白手起家屡败屡创，被称为改变了美国人生活方式的工商业英雄。1908年福特出了T型车，到1925年的时候，还是T型车，甚至，还是黑色，且就只卖黑色。

福特汽车在恰当的时候以恰当的产品满足了美国家庭从无车到有车的刚需，流水线的引入，大规模制造（量产），不断降低的制造成本，越来越低的售价。公司累计售出100万辆T型车花了七年时间，仅仅一年半后它就卖出了第200万辆，到1920年累计售出的T型车已达到400万辆，至1923年居然又翻了一倍；市场占有率超过六成，风头无两，创造传奇。为了降低百分之三四百的劳工周转率，福特率先给工人减工时（9小时到8小时）提报酬（日薪最低5美元），形成较为稳定能干的劳工队伍。福特主义诞生，被人常挂嘴边，甚至德语中都有了对应的Fordismus一词。

但，人口结构、微观社会心理也在悄然变化。1920年，美国城市居民人口占比有史以来第一次超过了总人口的一半，第一代的有车族也开始萌生多样化的需求。尽管亨利·福特仍拒不相信汽车除了把人载来载去还该有任何其它用处，却有越来越多的美国家庭给汽车赋予上了身份象征、个性表达等意义。更要紧的，也就在这时，福特对上了斯隆。

小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr.）比亨利·福特要年轻12岁，毕业于MIT，电气工程师出身，在一家汽车配件公司一路晋升到总裁。后来公司被并入通用汽车，接着在通用汽车的执委会里从副总裁晋升到执行副总裁，1923年接任皮埃尔·S·杜邦成为通用汽车总裁。

斯隆要扭转通用汽车的困局，但他却不打算正面硬刚此刻的行业霸主福特汽车，他公开说，“与福特汽车正面交锋无异于自寻死路”。怎么办？求新求变。他瞄准正在变化中的需求格局，精准发力——“汽车行业的传统做法对我们来说弃之不足惜，改变正当其时。我们乐得顺时应势，在拥抱变化中受益。”

通用汽车不仅运用色彩来实现产品差异化，而且还深入挖掘汽车产品作为地位象征的含义，引领客户在一条与他年龄和收入相称的产品线中挑选到称心如意的驾乘——亨利·福特先是不屑地称这种做法反映出“世界正变得浅俗轻薄、如同浮光掠影”，而T型车坚持不变，只关心车更基本的功能，“时过境迁之后，你会更觉T型车的境界可贵”。后来又攻击斯隆每年变换车型的策略很不道德，该受诅咒，年年更换车型完全是为了怂恿、强迫车主购买新车，哪怕原有的汽车功能都还很正常。

当亨利·福特听到有人转达销售部的意见说——T型车销量下滑，除非做出实质性的改变，否则T型车就要卖不出去了，他回答说，我的车没问题，问题在于销售部无能。“当前你们大多数的麻烦都在于你们的精神态度。”有人把汽车数据发布商波尔克公司（R. L. Polk & Co.）的汽车登记统计数据——对T型车来说不是那么好看——拿给亨利·福特看，他回答说——那些数字都是伪造的，波尔克的统计是被竞争对手给操纵了。

事实是，要靠各种算来算去，1925年福特车的销量才能与1924年勉强持平。汽车整体市场在不断增长，福特自己的绝对销量也在增长，但市场份额已经从54%下降到了45%。

想像你作为福特公司的一名高管，看到1925年数据的你，听闻老板这些态度的你，如何能让公司的创始人也是掌门人的亨利·福特明白，变化在发生，趋势很要命，必须有行动？

欧内斯特·坎茨勒（Ernest Kanzler），在这时候站了出来，走进了历史舞台的聚光灯下，成为百年来组织创新、领导力、管理沟通案例讨论中的一个因此而总被提起的角色。

既然是个角色，就多介绍几句。欧内斯特·坎茨勒，哈佛法学院毕业，他夫人的姊妹嫁给了埃德塞尔·福特（Edsel Ford）——亨利·福特唯一的孩子，坎茨勒跟埃德塞尔的私交甚笃彼此信任。1916年，新加入福特公司的坎茨勒在子公司负责生产调度与物流运输，1920年，他升任高地公园工厂生产经理，成功降低T型车售价、减少库存积压并缩短库存周转周期。1921年接管了装配厂项目，新增31家分厂。1923年，被任命为福特副总裁、林肯汽车副总裁。1923至1925年间，坎茨勒在总裁埃德塞尔·福特的直接领导下负责全公司的生产管理——T型车年产量突破200万辆的同时生产成本与售价均创历史新低的战绩，很多人都觉得要论功劳坎茨勒应该是首屈一指。

亨利·福特（左）与埃德塞尔·福特（右）父子

坎茨勒也算是跟福特家族沾亲带故，但关系可不如中国读者想得那么亲密，尤其是跟老总裁亨利；但公司内外很多人又说，埃德塞尔总裁真正信任的人屈指可数，坎茨勒算是数一数二。福特博物馆电子档案里有一张某位老兄双手拿着工具躺在车下正修车的照片，备注写的是：1915年，21岁的埃德塞尔·福特在正式走入社会前与六位好友驾车从底特律到旧金山进行横跨之旅，历时五周完成了2400英里的旅程。泥泞的道路和爆胎的困扰丝毫未减他们的热情。这位上手修车的，就是坎茨勒。

尽管跟埃德塞尔情同手足，也是埃德塞尔作为总裁的左膀右臂，但是修“福特公司”这辆车，找埃德塞尔根本不管用，坎茨勒得找亨利。

坎茨勒平日见到亨利·福特的机会不少，但他“进谏”最终选择的办法，是在1926年1月25日写、1月26日递交一份八页的备忘录。我从博物馆电子档案中调出来，认真数了数，正文六页，其中五页（每页25行）满满的，第六页只有二行半算正文，第七页摘要（summary）列了直筒筒的14条，第八页是1923-1925年各厂商六缸发动机汽车的详细销售数据，占福特总销量的比例，以及所有车型加总后与福特总销量的比率——尤其这些（扎眼的）比例都专门以红颜色的字迹标出来——从1923年到1925年，与福特相比，其他厂商的六缸车从25%升到54%，其他厂商总销量从70%升到114%。

备忘录第1页（左）与备忘录第8页（右）

我试着翻译了这份备忘录的前七页。原件一眼看过去，行间距和段落间距都比较大，以数字作为序号，明了清楚；英文原文也没用任何深奥费解的词汇，并不“难”读——单从纯粹阅读的角度说。

这封备忘录呈送给您，只为让我能坦然面对您赋予我的责任。提笔时我倍感煎熬，唯恐这会改变您对我的看法，让您误认为我对您未来的规划缺乏共鸣与信心。

请您，福特先生，完全相信：我深知整个企业都由您一手缔造，每日的辉煌无论经由何人之手实现，终究是您理念践行的结晶，即使是您身后，即便是再过很多年，仍将镌刻着您的功绩。

我若能施展任何才能，都是拜您给予的机遇所赐，从不敢因此妄自尊大。您不过是允许我在您的引擎上轰轰油门，仅此而已。

从您此前的谈话中可以看出，在所有事儿中，您更在意以下需求：

A. 造一款中型车

B. 提升T型车的动力性、平顺性与精致度

C. 做些什么来满足欧洲市场需要

1.若直面现实，我们不得不承认：在18个月内（即不早于1927年夏季）投产一款经过充分验证的X型车几乎是不可能的事。

我们这些有幸参与X项目研发的人，都对这个项目的未来充满期待。但，让我担心的是，我认为我们是不是应该同步推进传统动力单元的研发工作。这样一来，在X发动机尚未完善之前，我们仍能保持汽车行业的领先地位。我们需要一个过渡方案，为X发动机争取足够的研发时间，使其最终能够像当年的T型车发动机一样，在未来二十年里持续引领行业潮流。

这种过渡型发动机可装配在中档车型上，在市场竞争中为我们守住阵地。待您研发的革命性X发动机完全成熟后，我们便能横扫市场，全面替代，一统江湖。

2.虽然从工程学角度来看，X型发动机具备诸多优势，但我们现在或许不宜把所有希望全都押在这一个项目上。其完善过程可能远超预估的时间，而若其性能不能显著优于现有常规发动机，公众恐难接受这一改变。

3.我深知您比任何人都更挂念18万余名将工作与生活全都托付给公司的员工。

过去两年我们每年盈利超1亿美元，明年预计亦然，但——近些年我们止步不前，而竞争对手突飞猛进。您常说：不进则退，原地踏步即是倒退。

5.过去12个月，其他制造商取得惊人增长。我们1925年产量、销量均低于1924年。

福特客户（尤其是双门/四门车型用户）正流向竞品，核心经销商士气低迷，利润大不如前。

尽管价格更高，公众仍选择六缸车型。1924年14家竞品的六缸车销量达福特销量的30%，1925年这一比例升至54%——且每家竞品销量均实现增长，部分增幅高达400%。

6.六缸发动机或许存在理论上的工程缺陷，但就我驾驶体验而言，其平顺性与动力范围远超四缸车型，几乎与林肯车媲美，公众用真金白银的购买行为也印证了这一点。

公司内所有肩负重任的同仁均持相同观点。

7.多位福特高管曾谨慎表达过类似看法——即便仅作为汽车消费者，他们的意见也极具价值。这些人都支持X型车的最终落地，但一致认为若不能立即推出过渡方案将面临巨大风险。

8.我们每年投入数百万美元用于广告宣传，数百万美元用于投资凭证的额外分红，数百万美元用于扩建项目。既然如此，为何不能拿出去年利润的千分之一，来确保我们在行业中的领先地位，让所有员工保持忙碌，同时为X发动机争取充分的研发时间呢？

9.我们能否践行您在1926年1月16日《迪尔伯恩独立报》上阐述的理念——产品必须做到尽善尽美？

您能否允许团队在不影响X发动机研发的前提下，开发一款精良的六缸发动机？当然，除非其性能确实出色并得到您的认可，否则绝不投入使用。

10.尽管这类试验性发动机需要花费10万美元进行设计和测试，但它也能向您展示公司工程团队的实力。如果没别的要考虑，让我们在英国市场进行尝试。

11.此外，这个方案将迅速在直列六缸发动机团队与X-6部件设计团队之间产生良性竞争，激发每个人的最大潜能，这无疑最符合公司利益。

12.平心而论，面对全新车身设计、双高速变速箱、福特森卡车、福特森巴士、所有林肯车型的工程设计，以及中型车的新前轴、转向机构、后轴、弹簧悬架、车身设计和变速箱等挑战，以迪尔伯恩现有的团队配置已难以胜任。

这份备忘录的好处在于，我可以写下那些当面难以启齿的话。这是您强大个人魅力带来的副作用——或许您自己最难以察觉，但绝大多数人在您面前都会犹豫是否说出真实想法。

13.在世界商业史上，像您这样在汽车行业独占鳌头的情况实属罕见。我们曾拥有惊人的先发优势——因为您最初的汽车设计、生产方法和营销策略都领先世界20年。

但，我们正在丧失市场领先地位，因为后来者已经从您身上学习，并通过相互学习形成合力，他们如今开发出的产品正以惊人速度吸走消费者的购买力。

14.最能说明情况不妙的证据是：公司大多数高层管理者都日益感到不安，因为事态明显不对——他们感觉到我们的市场地位在削弱，掌控力在流失。我们不再确信扩建的产能会被充分利用，那种自信扩张的昂扬精神已然消失。我们在英国市场已经遭遇败绩，而美国本土市场也正被竞争对手赶超。竞争对手每多卖一辆车，他们的实力就增强一分，而我们就衰弱一分。

即便在设计价值相当的情况下，凭借“从构思到整车”的全流程生产能力和统一所有权优势，我们本应碾压所有竞争对手。但随着竞争对手销量的增长，他们正快速逼近我们曾经独有的低成本生产能力。我们内心深感忧虑，眼看着自身优势逐渐流失，却明白无法立即采取应对措施。我们所有人都清楚，像X系列这样划时代的发动机，不可能在短期内研发成功。

这种焦虑虽未公开化，但我敢以声誉担保：公司每位重要岗位上的人都深有体会。每遇这种情绪显露，我，都会亲自去出面压制。

福特先生，撰写这份报告并不令人愉快，但我始终坚持向您讲出所见所感。

这些忧虑在过去一年始终萦绕心头，让我无法再保持沉默。

您最衷心的

（欧内斯特·坎茨勒）

欧内斯特·坎茨勒

以下是第7页（摘要部分），在阅读上，应该是读完备忘录正文后，再读到摘要。

摘要：

1.必须开发新产品。X发动机存在新问题，能否及时投产存疑。

2.鸡蛋全在一个篮子里。

3.对员工负有责任。

4.T型车无法支撑到X系列投产。

5.竞争对手正快速逼近，抢走我们培养的客户。

6.我们能以低于所有对手的成本生产六缸发动机，且符合市场需求。

7.整个团队都支持该方案。

8.设计成本可忽略不计。

9.不会干扰X项目研发。

10.将培养工程人才。

11.工作团队间的竞争可加速发动机研发。

12.为X车型争取充分开发时间以保持领先地位。

13.现有工程团队已无力兼顾拖拉机、福特森卡车/巴士、林肯底盘/车身、中型车底盘/车身等部门，以及通过设计优化降低上述产品成本的任务。

14.原有的独特优势正在丧失。

犹豫再三，还是一字一句地保留了这封备忘录除数据页之外的全貌，因为内容是浑然一体的，理、利、礼是相互照应的，当时读到时就是这样的。我特地在这里包含上摘要页，也想你有机会对照一下阅读正文跟阅读试图简明列出正文每一段关键词的摘要的感受有无不同、有何差异。这是一份难得一见的100年前世界一流企业的管理实录一瞥，一位仅次于CEO的高管，排名第二的公司副总裁，写给公司创始人的备忘录——正文第二段说清楚了是写给“福特先生”，尽管埃德塞尔从1919年起已经是公司总裁（president），但这里的“福特先生”指的显然是亨利。

埃德塞尔成为总裁的机缘部分与全球化有关，但更是为了强化福特家族控制的策略——1918年，亨利·福特因与其他股东在全球扩张问题上产生分歧，宣布辞去福特汽车公司总裁职务。1919年1月，埃德塞尔·福特当选总裁，随即开始谈判收购公司所有少数股权。同年7月，福特家族成为公司唯一所有者，全球快速扩张计划得以推进。

关于埃德塞尔，还值得一提的是1922年福特家族收购林肯汽车公司，在解释这个收购时，埃德塞尔有一句表达——“父亲打造了世界上最受欢迎的汽车（the most popular car），我想创造世界上最好的汽车（the best car）”。作为一个内敛不争的人，埃德塞尔的这句话耐人寻味。他与E. T. 格雷戈里（除了坎茨勒之外埃德塞尔另一位信得过的密友）共同设计的第一代林肯大陆，至今仍被公认为史上最优雅的汽车之一。

没人见过埃德塞尔发火（有人回忆说他的脾气只冲着他夫人或者，坎茨勒等很少数几个朋友），亨利冲人发火倒是常事，包括对埃德塞尔。有一次，福特公司的高层们（包括亨利和埃德塞尔都在场）正在参加午宴。亨利突然从座位上站起来，冲着埃德塞尔大吼“闭嘴”，然后怒气冲冲地摔门而去。原来，亨利无意中听到埃德塞尔在讨论一个观点——为所有福特产品安装液压制动系统是有价值的。当时，福特的所有竞争对手几乎都已经采用了这项技术。

商业史上的真实事件，拿来做案例研讨，有人会说像是在玩“穿越”。穿越是今天文学、影视常用的一种手法，向前穿越是指的你已经满载着作为现代人的知识、本领和价值观，有信息差，有认知优势，回到了历史的当初去，“像是能预见未来似的”对历史进行某种参与、干预，有爽意，才戏剧。案例研讨则有个惯常的说法是“把你的脚放到主人公的靴子里去”，所谓的设身处地的代入，去分析、选择和决策，理想的设定是“无法先知先觉，绝非全知全能”。真实发生的案例研讨参与者是否会带进去现代人的认知和价值观进去了呢？可能是，或，难免会。这又是否违背了案例研讨的设定了呢？可以肯定的一点是，你不能根据你所能查找到的历史后来发展的“额外信息”来作为判断的依据，“靠剧透来打怪”是违规的——这一条，案例研讨与穿越不同。

领导力反省，则不必拘泥，读史以鉴今，以提示自己。就像“历史不会复刻，但却一再唱和”（“History does not repeat itself, but it does often rhyme”），马克·吐温倒真的未必讲过这句话，但也没多大关系。你从中感受到什么，对自己的思考和行动产生了些什么影响，才更重要。好奇一点儿的，可以很方便地去查找到福特从亨利到儿子埃德塞尔再到亨利二世的生动故事，可简可繁。不怕剧透，即使知道了后来如何，“依然过不好这一生”的也大有人在。更何况，事实摆面前，对于因果，仍见仁见智。

不同于案例研讨，你不必局限在将自己代入到欧内斯特·坎茨勒的角色中去推敲，虽然这是之前的讨论常常做的——该站出来吗？是该写信还是当面谈？是单独还是一起？备忘录的口气和内容写得对吗？该不该从开头到结尾那么大篇幅那么认真地表达自己的忠诚、景仰与服从？是请示、请教还是“请愿”？——写作者在信件或备忘录中的各种表达，不只因为写作者自己是怎样的品格、风格，也反映出要写给的他是怎样的品格、风格——至少在写作者的体认中。

更一般地，可以针对亨利或是埃德塞尔的角色来进一步反思，甚至，作为一个组织的福特，作为一种体制（institution）并塑造组织成员的福特管理，都可以——如何做，会不同。回到当下，反躬自省，什么是这个时代的T型车，谁是现如今我们所面对的斯隆，坎茨勒们在你的组织里会有怎样的表达和怎样的命运？哦，对了，就在那份备忘录递交的整六个月后的7月26日，恰好在埃德塞尔出国之际，坎茨勒“辞职”离开了公司......

在不同人讲述的福特历史故事中都说到，在备忘录呈送后的日子里，坎茨勒便陷入了被冷落、嘲弄乃至各种刁难的境地。特别还有一种窸窣议论指称他是犹太人，而谁都知道亨利·福特有着公开且激烈的反犹太立场。这里穿梭一下，看人生兜兜转转——1943年，在埃德塞尔患癌早逝，亨利重回总裁之位，福特陷入更深层混乱的紧急关头，已经是福特公司外人、在华盛顿担任战时生产委员会总干事的坎茨勒还发挥过一次重要的作用，帮助亨利的孙子亨利二世中断海军服役回归福特公司担任名实相符的总裁，救福特公司于濒死。

欧内斯特·坎茨勒离职后不久，亨利·福特对《纽约时报》放话，“我们还会以相同的方式继续生产福特汽车，......我不会受任何数字的摆布，我只按照我自己的观察来做。”

这话撂下不到1年，T型车就宣告停产。

一百年前看似很远，很多事儿并没改变。

杨斌

清华经管学院管理学教授、领导力研究中心主任，清华大学可持续社会价值研究院院长。主要研究领域包括组织行为与领导力、商业伦理、非市场策略、高等教育创新等。

杨斌于1987年考入清华大学经济管理学院，先后获得清华大学工学学士学位、管理学博士学位。开发并主讲清华大学精品课“领导与团队”“批判性思维与道德推理”，讲授“管理思维”“思维、决断与领导力”“文化、伦理与领导”“危机管理”“管理学概论”等MBA/EMBA课程，多次获颁教学奖励。作为团队成员，获得国家级教学成果特等奖一项（2023），国家级教学成果一等奖2项（2014，2018），北京市教学优秀成果特等奖1项，一等奖1项。

杨斌教授现任全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长。

内容来源：iWeekly

编辑：符怡

审核：郑黎光

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