今天分享的是：2025大规模汽车敏捷研发的应用及敏捷变革管理报告

报告共计：37页

软件驱动变革：汽车行业大规模敏捷研发的新图景

当下，汽车行业正经历从“硬件主导”到“软件定义”的深刻转型，智能网联、自动驾驶等新功能的涌现，让传统研发模式难以应对复杂度与迭代速度的双重挑战。大规模敏捷研发作为解决方案，正逐步成为车企突破瓶颈、实现高效创新的核心路径，大众、爱立信等企业的实践已展现出其落地价值。

汽车研发遇挑战：软件驱动下的架构与复杂度难题

随着汽车向“智能移动终端”演进，研发领域的挑战集中在三个维度。其一，电子电气架构（E/E架构）持续升级，从传统分布式ECU（电子控制单元）架构，逐步走向域控制器架构，最终迈向中央计算+区域控制的未来形态。以大众汽车联合小鹏、CARIAD中国开发的CEA中国电子架构为例，其目标是大幅降低系统复杂度——车辆内控制器数量减少30%，同时实现自动驾驶等先进功能的快速集成，该架构将于2026年应用于大众本土生产的电动车，2027年延伸至燃油车。

其二，软件体量与复杂度呈指数级增长。如今的汽车不再是简单的机械集合，智能座舱、自动驾驶、车联网等功能依赖海量代码支撑，且需满足ISO 26262功能安全、ISO/SAE 21434网络安全等严苛标准，传统“瀑布式”研发难以应对频繁的需求变更与快速验证需求。

其三，平台化与个性化需求的平衡难题。车企需基于统一平台（如大众的MEB电动平台、SSP可扩展系统平台）支撑多车型研发，同时满足不同市场的个性化配置需求，这要求研发体系具备高度的灵活性与复用能力，而传统模块化设计已无法完全适配。

大规模敏捷研发落地：从案例到实战方法

大规模敏捷研发并非简单将软件行业的敏捷方法照搬，而是结合汽车研发“软硬件协同、长周期、高安全”特性的定制化实践，其核心逻辑可从案例与方法两方面拆解。

从行业案例看，爱立信的AXE 10电信交换系统堪称软件重用与敏捷演进的经典。早在1967年，爱立信为满足全球100多个国家的差异化需求，便确立了“支持规模复用与演进”的研发战略，通过面向对象（OO）技术构建系统，使其能适配数千个独立运营站点的需求。这30年的实践证明，清晰的架构设计、标准化接口与组织协同，是大规模复杂产品敏捷迭代的基础——这一经验也为汽车行业提供了借鉴：汽车研发需先确立可复用的架构底座，再通过增量迭代实现功能扩展。

在具体方法上，车企主要从四个方向推进。一是“增量迭代+左移验证”的研发模式，打破传统“需求-设计-开发-测试”的线性流程，将测试环节“左移”至研发早期。以大众整车PEP流程（产品诞生流程）为例，其将项目分为项目启动、定义、确认等多个阶段，每个阶段嵌入敏捷迭代，通过台架测试、模拟器验证、样车实测等方式，提前暴露问题，避免后期返工。同时，借助OTA（远程在线更新）技术，车辆交付后仍能持续迭代功能，实现“交付即开始”的研发闭环。

二是“接口解耦”支撑软硬件并行开发。汽车研发的核心痛点之一是软硬件依赖度高，某一环节延迟会导致整体停滞。敏捷架构通过明确定义各领域（如自动驾驶、智能座舱、动力系统）的接口协议，将接口作为“开发合同”，允许硬件团队与软件团队并行工作——硬件团队按接口标准推进设计与测试，软件团队基于接口模拟环境开发功能，待实体硬件就绪后快速联调，大幅缩短研发周期。

三是“持续交付流水线”加速价值交付。车企搭建覆盖“需求-开发-测试-部署”全流程的自动化流水线，实现代码自动编译、测试自动执行、制品自动归档。例如，通过PolySpace、Coverity等工具进行代码静态分析，借助HIL（硬件在环）、SIL（软件在环）测试台实现自动化验证，甚至利用数字孪生（如ALICE系统）模拟车辆运行场景，让研发团队每天都能获取可验证的成果，而非等待数月后的“大交付”。

四是“规模化框架”适配多团队协同。针对数千人规模的研发团队，车企多采用SAFe（规模化敏捷框架）等体系，通过“解决方案火车”“敏捷发布火车”等组织形式，将不同部门（如OEM、Tier 1供应商、软件团队）的力量整合，围绕共同的PI（项目增量）目标规划工作，确保各团队步调一致，同时保留小团队的敏捷灵活性。

敏捷变革管理：以人为本的持续转型

大规模敏捷研发的落地，不仅是方法的升级，更是组织与文化的深层变革。若仅关注流程优化而忽视人的适应与组织的调整，敏捷很可能沦为“形式主义”。

变革的核心逻辑是“以人为本+过程协同”。在“人”的层面，车企需打破传统部门壁垒，组建跨职能的产品团队——团队中不仅有研发人员，还包含市场、测试、采购等角色，确保需求从源头到落地的信息无损耗。同时，通过“变革倍增器网络”培养内部敏捷教练，这些教练来自业务一线，能更精准地解决团队在敏捷实践中遇到的问题，而非依赖外部顾问的“一刀切”方案。

在“过程”层面，变革强调“透明化与迭代式推进”。例如，通过LACE（精益敏捷卓越中心）统筹变革节奏，不追求一次性全面铺开，而是选择试点项目（如某款新车型的智能座舱研发）先跑通流程，总结经验后再逐步推广。此外，定期的PI规划会、迭代回顾会让所有员工清晰了解变革目标与进展，减少抵触情绪——毕竟，敏捷要求员工从“按指令执行”转向“主动解决问题”，这种思维转变需要时间与正向反馈。

同时，组织架构也需同步调整。传统“职能型”架构（如单独的硬件部、软件部、测试部）难以支撑快速协同，车企需转向“价值流型”架构，围绕具体产品或功能（如自动驾驶系统、动力电控系统）组建团队，让决策权下沉至一线，减少跨部门沟通成本。

结语：敏捷不是选择，而是必然

当“软件吃掉世界”的浪潮席卷汽车行业，“造车需要软件思维”已不再是口号。从大众的CEA架构到爱立信的AXE系统实践，不难发现：大规模敏捷研发的本质，是让汽车研发体系具备“快速响应变化、持续创造价值”的能力——它既能应对软件复杂度的挑战，也能平衡平台化与个性化的需求，更能让车企在智能汽车赛道上保持竞争力。

对于行业而言，敏捷不是“要不要做”的选择题，而是“如何做好”的必答题。未来，随着云原生、数字孪生等技术与敏捷研发的深度融合，汽车研发将进一步突破时空限制，实现“虚拟仿真与真实测试联动、全球团队协同开发”的新形态，而那些率先完成敏捷转型的车企，无疑将抢占下一轮行业变革的先机。

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