做汽车经销商这么多年，个人认为：吉利从来不缺产品、不缺销量，缺的是体系效率。

就在今天，吉利控股集团高级副总裁杨学良正式官宣：吉利汽车集团销售总公司重磅成立。

这意味着筹备已久的营销体系改革彻底落地，人事、架构、权责全面明晰，喊了多年的“一个吉利”战略，终于从顶层设计深度贯穿到营销终端，不再是概念，而是实打实的体系重构。

本次新成立的集团级销售总公司，定位为集团核心营销统筹平台，下辖中国星、银河、领克、极氪等6个一级销售公司，架构层级清晰、权责划分明确。整套改革的核心逻辑十分通透：前台品牌独立作战、贴近市场快速决策，中后台全域打通、实现资源最大化共享，彻底解决过去多品牌分散作战的核心痛点。

与此同时，吉利公布了全新核心高管团队，清一色体系内资深老兵，交叉任职的布局极具深意，为改革落地筑牢了执行力根基：

• 林杰：原集团分管营销高级副总裁，出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理，全盘掌舵集团整体营销，直管高端纯电极氪赛道。

• 范峻毅：原吉利汽车销售公司总经理，升任销售总公司常务副总经理，兼任领克销售公司总经理、分管银河销售公司，从单一品牌负责人升级为多品牌核心统筹者。

• 王博：调任中国星销售公司总经理，专注深耕吉利高端燃油产品线，稳固集团燃油基本盘。

• 关久旸：出任银河销售公司常务副总经理，全面负责银河品牌日常运营与市场拓展。

站在行业和渠道视角来看，这波改革的核心价值可以总结为：终结内耗、统一协同、保留活力、全力提效。下半年吉利的市场打法、竞争格局和增长逻辑，将彻底焕然一新。

很多人只看吉利上半年142.3万辆的新高销量，觉得吉利一路高歌猛进。但只有我们终端经销商清楚，过去几年吉利的“多品牌赛马”模式，是一把双刃剑。

为了抢占电动化转型的窗口期，吉利拆分出四条独立赛道：中国星稳住燃油基本盘，银河主打家用新能源走量，领克深耕中端高端市场，极氪专攻纯电豪华赛道。

在行业增量时代，这套打法完全没问题。各品牌独立冲刺、自由竞争，快速铺满市场、卡位占位，硬生生帮吉利在混乱的车市中站稳了脚跟，跑出了销量新高。

但增量红利褪去、车市彻底进入存量内卷后，赛马机制的弊端被无限放大，最难受的就是终端经销商。

最突出的问题就是资源割裂、内耗严重。过去四大品牌销售体系相对独立，各品牌单独铺设渠道、搭建服务体系、运营用户数据，不仅出现同城网点重复布局、客流互分的问题，后台系统、服务标准、考核体系完全不互通，大量资源被无效消耗。

更关键的是，部分重叠价格区间的车型，常常出现内部竞品分流、自相内卷打价格战的情况。

在车市存量厮杀、价格战全面蔓延的当下，这种各自为战的模式，让吉利空有完整产品矩阵，却没能发挥出体系合力，成为制约效率和利润的最大短板。

说白了，以前是“多点开花抢市场”，现在是“分散兵力扛内卷”。

到了拼体系、拼成本、拼服务的存量时代，各自为战的打法，已经走不通了。

所以这次吉利组建销售总公司，绝对不是简单的收权管控，而是一次精准的“权责分层、减负提效”，完全踩中了经销商的核心痛点。

很多同行担心：整合之后是不是品牌同质化？是不是终端决策变慢？是不是灵活度降低？

完全不用慌。这次改革最聪明的地方，就是前台彻底放活，后台全面收拢。

前台层面，中国星、银河、领克、极氪四大销售公司全部保留，独立运作、各司其职。

家用走量的继续深耕大众市场，高端豪华的继续坚守价值路线，各品牌的定位、调性、用户群体完全不冲突，直面市场和用户的决策链路一点没拉长，该灵活冲刺的依旧灵活，该守住高端价值的绝不降价内卷。

后台层面，才是这次改革的核心红利。渠道网络、售后服务、数字化中台、供应链集采、海外渠道资源，所有共性资源全部收归销售总公司统一统筹。

翻译给经销商朋友听：以后不用多套系统对接、不用重复投入、不用标准内耗，资源统一共享、成本统一优化，运营负担直接减半，终端竞争力直接升级。这就是官方说的“前台贴近用户，中后台最大化共享”的真正落地。

这也完美呼应了李书福此前的表态：关停冗余主体、集中优势资源、做强核心平台。不难看出，销售体系整合不是临时营销动作，是吉利集团“聚焦、提效、做强”的终极战略落地。

这套全新营销体系的价值，不用纠结短期单月销量波动，真正的爆发力在下半年。除了体系效率、成本优势、新能源协同和出海增量四大核心利好，吉利今年下半年的产品端，更是看点拉满、底气十足。

如今销售总公司统一统筹海外渠道布局、服务体系和出海节奏，零散的单兵出海模式升级为体系化、规模化出海，海外市场正式从增量补充，升级为集团第二增长曲线，后续增长潜力值得持续关注。

上半年，吉利靠多品牌赛马，证明了产品布局的正确性，拿下历史同期销量新高；如今，靠销售总公司整合，补齐了多品牌体系最大的效率短板。

从野蛮生长的赛马扩张，到精耕细作的体系攻坚，吉利这一步，是否精准踩中了行业周期的转折点呢？

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