当产能过剩、新势力冲击与技术变革等多重压力叠加，汽车国家队正掀起一场触及筋骨的管理革命。

风暴已至，旧船难行。

中国汽车市场已驶入存量博弈的淘汰赛深水区。头部车企领跑加速，新势力异军突起，合资品牌节节败退，行业马太效应愈发显著；轮番上演的价格战，让车企利润空间被持续挤压，销量与盈利的双重压力步步紧逼。

消费者的需求也已今非昔比，从满足基础出行的续航刚需，到追求智能座舱的交互体验、高阶辅助驾驶的安全保障，倒逼车企打破层层壁垒的传统决策链条。电动化与智能化的技术革命，更是要求企业重构研发与供应链体系，传统模式的效率短板被暴露无遗。

在此背景下，“换人、换思路、换打法” 成为传统车企突破增长瓶颈的必答题。粗放扩张的“多品牌战略”已成过去式，收缩战线、优化结构、集中资源攻坚核心赛道，成为车企的集体选择，而在汽车国央企中表现尤为突出。当下，一场以 “集团收权、品牌独立、敏捷高效、架构扁平、前中后台协同” 为特征的深度转型，正在重新定义中国汽车企业的竞争力。

内核之变

管控模式从“放权”到“收权再赋能”

存量竞争倒逼效率革命，传统车企的管控逻辑正发生转变。从过去鼓励内部赛马的“放权”模式，转向集团层面统筹集权的“收权”，再通过体系化赋能激活核心业务，最终实现资源最优配置与战略深度协同，破解内耗困局。

2025年6月26日东风奕派科技公司的成立，正是这一从“放权”到“收权”、再到系统性“赋能”的典型。东风公司变革的伏笔可追溯至2011年启动的“大自主计划”，其初衷是破解旗下合资、自主及零部件企业“各自为战”的乱象，本身就蕴含着“收权统筹”的核心意图。2025年，东风成立奕派科技，标志着明确的“收权”落地：集团将旗下风神、奕派、纳米三大嫡系自主品牌的商品企划、研发、生产、供应链、销售服务等全价值链资源，从过往分散的状态中统一收回，整合至奕派科技这一独立实体进行集中运营管理，意味着集团全面掌控自主乘用车板块的核心运营决策权。

“收权”后东风同步赋能，奕派科技作为三大品牌发展核心载体，通过资源协同实现降本增效、加速技术落地；更获得研发、规划等核心自主决策权，在集团战略框架下提升市场响应效率，完成机制层面赋能突破。

无独有偶，广汽集团直接推动管理模式从“战略管控”向“经营管控”跃迁，强化集团对经营的直接统筹。2025年11月，广汽完成新一届职业经理人团队任命，总经理閤先庆同步兼任广汽丰田、广汽传祺、广汽埃安等核心子公司董事长，打破此前各业务板块独立决策的格局，实现核心战略方向的集中掌控，终结“各自为政”。这一变革也延伸至人力体系：此前各品牌独立设人力资源部、自主开展工作，如今集团直接介入日常经营，压缩中间汇报环节，实现权力回收与集中管控。

北汽集团的变革力度同样突出。过去集团人力资源部主要承担工资总额管控、北京户口落户以及领导任命调任等事务。如今，北汽将原本独立运营的各下属板块薪酬核算等工作全部收回，统一管理。同时，任命年轻的80后为集团HR部长，将权力集中，旨在通过收权实现更高效的管控与资源调配。

值得强调的是，这些企业的收权并非简单的权力集中，而是为了更好地赋能。通过收权，集团能够统一战略方向，集中资源投入电动化、智能化等关键领域，避免资源分散与内耗；再以精准的组织架构调整、人事任命、机制优化完成体系化赋能，最终实现整体战斗力的跃升，为淘汰赛阶段的竞争筑牢组织根基。

瘦身之战

组织结构从“臃肿冗余”到“精悍高效”

管控模式的深层变革，必然要求组织结构同步升级。过去为抢占市场搭建的冗余臃肿架构已成为效率拖累，一场向“精悍”转型的瘦身之战，已在传统车企里全面铺开。

这场瘦身之战绝非简单的“减员缩编”，而是车企对组织能力的系统性重构。通过合并同类项、扁平化决策、渠道融合等动作，剥离冗余、聚焦核心，最终实现运营成本降低、决策效率提升、执行速度加快的目标，让企业以更敏捷的姿态应对市场变化。

组织瘦身往往伴随人力资源体系的重塑，这一点尤其值得HR群体关注。某汽车国企人力资源部长明确计划更换50%的HR人员，重点淘汰不熟悉业务、无法支撑一线的管理者。正如行业人力资源专家所言：“不懂产品、不懂用户、不懂技术的HR，已无法适配当前汽车行业发展。”当下车企亟需深入业务、理解研发、支撑营销的HRBP，而非仅擅长编制管理、薪酬核算的传统人事。人力资源体系的“精悍化”，已成为组织转型的重要支撑。

图片来源：广汽官方

业绩承压下，广汽集团的瘦身直指决策效率提升，核心是打造权责高度集中的精悍管理层。总经理閤先庆身兼广汽丰田、广汽传祺、广汽埃安等多家核心子公司董事长，这种“一人多肩挑”的架构，虽加重个人负荷，却在组织层面实现极致瘦身——最大限度压缩核心决策链条，减少集团与业务单元之间的沟通协调层级。在“战时状态”下，这种“扁平化、小核心”的顶层设计，有效规避官僚化内耗，确保集团战略快速穿透至执行一线，凸显“向精悍要效率”的迫切性。

渠道端的整合是广汽瘦身的另一关键。将昊铂与埃安合并实行一体化运营，整合原本可能独立建设的销售服务网络，直接削减渠道重复建设与运营成本。按规划，2026年3月31日前预计两者将实现全渠道融合，形成超1000家网点，用一套体系替代两套独立支撑，大幅提升网络效率与覆盖面，成为运营端瘦身的典范。

长安汽车的瘦身聚焦业务架构专业化剥离。长安将整车与零部件业务清晰拆分：原“中国长安汽车集团有限公司”更名为“辰致汽车科技集团有限公司”，专注零部件业务独立发展；新长安集团则轻装上阵，聚焦整车研发、制造、销售核心主业。这一调整破解了传统集团“大而全”导致的决策慢、资源散问题，让两大板块各自聚焦核心，实现专业化高效运营。

存量博弈下，传统车企早年扩张期形成的冗余、层级繁杂的组织结构，已成为消耗成本、拖累响应速度的核心痛点。各大车企集中打响“瘦身战”，去除组织中的冗余部分，降低运营成本，提高决策效率与执行速度。

形态之跃

组织形态从“垂直塔”到“敏捷网”

在集团强中枢管控与精悍组织体系的基础上，传统车企的组织形态正完成最直观的蜕变——从适配规模制造的“垂直塔”式结构，转向适配市场快速响应的“敏捷网”式结构，通过打破层级壁垒、连接内外部资源，构建高效协同的组织生态。

传统车企曾经长期依赖“集团-品牌-工厂”的垂直管理体系，以层级管控实现规模效应，但这种模式层级森严、决策链漫长，在软件定义汽车、用户直连、快速迭代的新竞争环境下已力不从心。如今，“扁平、协同、灵活”成为组织重构的核心关键词，目的就是让企业更快响应市场变化与用户需求。

上汽集团通过板块整合推动形态跃迁。在整合“大乘用车板块”后，荣威、名爵等品牌的研发、采购、制造资源实现集中管理，同时压缩冗余人力编制、缩短审批流程。正如上汽某管理人员所言：“现在业务负责人直接向集团主要领导汇报，彻底减少了层层传达的信息失真与延迟。” 这种调整品牌协同更紧密，形成有机联动的“敏捷网”，快速适配市场动态。

“前-中-后台”架构重构是“敏捷网”的典型实践。前台被赋予更大决策权，可快速响应区域市场变化；中台沉淀核心能力、整合资源，为前台提供标准化、模块化支持；后台则聚焦战略规划、资本配置与风险管控。

长安汽车将深蓝品牌推向“准独立”运营，配备完整的董事长+CEO领导班子，赋予其产品定义、营销策略等关键权限，正是这一架构的落地——既保障了品牌直面市场的敏捷性，又能依托集团供应链、制造体系的规模优势，实现灵活与稳健的平衡。

另一种“敏捷网”形态，聚焦内外部资源的直接连接与用户导向转型。北汽股份80后董事长王昊的实践颇具代表性：他上任后主动开设个人社交媒体账号并亲自直播卖车，看似是营销创新，实则是对“垂直塔”式信息流通模式的突破。通过这种方式，企业试图搭建与用户直连的“敏捷网”通道，推动组织从内部“产品导向”真正转向市场“用户导向”。

引入外部“鲶鱼”、构建跨企业能力网络，更是“敏捷网”打破组织边界的核心动作，这一点尤其值得HR关注。奇瑞汽车在这一领域布局较深：引入理想系刘涛、比亚迪系赵长江等外来人才，通过引入多元化背景的高端人才，有意将不同企业的基因、思维模式融入自身组织，形成打破固有边界的“能力网”，激发内部活力、促进知识碰撞融合。

拓展海外市场时，奇瑞同样采用这一逻辑，2025年布局德国市场时，引入豪华品牌资深人才——任命梅赛德斯-奔驰13年任职经验的Michael Mandery为德国销售负责人，聘请服务过现代、起亚、捷豹路虎的Daniel Pokorny负责售后服务，将不同领域专业资源纳入协同网络，形成针对特定市场目标的跨企业“敏捷网”。

从“垂直塔”到“敏捷网”的跃迁，是传统车企对组织协同模式的系统性重构。通过打破层级壁垒、优化资源配置、连接内外部能力，企业得以更灵活地调配资源、更快速地响应需求，在淘汰赛中持续保持敏捷性与竞争力，实现可持续发展。

结束语

汽车国家队这场“蜕皮”，痛苦但必要。它能否成功，关键在于能否真正建立以用户为中心、以市场响应速度为标尺的全新流程与文化，而非仅仅停留在架构的调整。从“官僚主义”的旧皮囊，蜕变出“创业者精神”的新灵魂，这才是最艰难也是最核心的。

几层皮蜕下，留下的将是一个更能适应未来残酷竞争的“敏捷、强大、富有韧性的生命体”。而这场深刻的组织变革，终将决定谁能在这轮产业调整期中抢占先机、赢得未来。