市场化选聘落地,面对业绩波动与转型压力,广汽集团新领导班子到位不仅是人事更替,更是“番禺行动”从机制改革迈向实战执行的关键一步
文|《财经》特约撰稿人 宋立伟 赵成
广汽集团总经理閤先庆
图片来源:企业
与以往国企常见的干部调整不同,这一轮选聘严格对标“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制,是广汽集团“三届接力”后的又一次制度实践。在广汽集团内部看来,此次改革的意义不在于制度本身,而在于将制度真正运用于遴选与任用。
值得注意的是,这一调整发生在广汽处于业绩承压与产业变革加速的关键节点。财报显示,2025年三季度,广汽集团合并营业总收入243.18亿元,环比增长6.98%,同比下降14.62%。虽然环比回升,但盈利压力依旧明显。广汽将其归因于竞争加剧、消费结构变化,以及去年如祺出行上市带来的高基数。
在这样的背景下,新班子的到位,被视为广汽从“机制改革”迈入“人才实战”的信号。广汽集团方面表示,公司大自主协同、新能源转型与国际化突破“三大战役”全面进入攻坚期,更需要一个贴近市场、具备战时节奏的指挥系统。
随着新一届职业经理人团队亮相,广汽希望以“人的重构”带动“企业重构”,为公司下一阶段的竞争与增长夯实组织基础。
据悉,“番禺行动”是2024年广汽集团启动的三年改革计划,目的为,通过组织重构、流程再造和文化转型,推动自主品牌从战略管控向经营管控转型,被视为广汽进入“战时状态”的核心框架。
閤先庆上任,广汽指挥权向经营一线压实
此次人事调整的核心,是对閤先庆的任命。经过严格选聘,閤先庆从集团副总经理升任总经理,承担战略制定、经营统筹、体系构建与核心团队打造等职责,并负责打通自主与合资之间的协同,推动新能源与智能化等关键业务。
据悉,閤先庆是广汽体系的老将,履历横跨自主、合资与产业链协同等关键板块,既担任过广汽本田副总经理,也兼任广汽传祺、广汽埃安等子公司董事长,并主管商贸及供应链协调。这些经历让他对广汽的组织瓶颈、协同痛点以及转型压力有着全链路视角。
在业内看来,广汽集团当前的关键任务就是及时地“让合适的人处在指挥位置”。而对閤先庆的任命,则被视为广汽集团正式把指挥权从管理端推向市场端,让更熟悉市场节奏的人来统筹经营。
本轮选聘也是广汽推动人事改革进入执行层的关键节点。在前两届职业经理人制度基础上,广汽进一步完善薪酬考核体系,将经营业绩作为核心指针,并以考核结果作为退出依据,人才机制的“市场化”开始落地。
从分工结构看,新班子全面覆盖产品、研发、制造、品牌、国际化、战略与人力等核心链路,经营重心明显前移。据广汽集团方面介绍,组织上的这种调整,是为了确保关键经营部门能够直接对接市场需求,实现“听得见炮火的人指挥战斗”。
与此同时,广汽集团还持续推动干部队伍的“能上能下、能进能出”,并通过公开招聘进一步扩大人才来源。2025年以来,集团已面向社会开放多个中高端岗位,人才结构向年轻化、专业化与多元化加速演进。
“番禺行动”也在组织、流程与文化层面同步发力。广汽正在构建基于用户需求与商业成功的端到端流程体系,IPD(集成产品开发)和IPMS(集成产品营销服务)逐步落地,研发周期缩短至18个—21个月,响应效率显著提升;价值观体系则强调“用户第一、奋斗者为本、责任担当、协同作战”。
新班子对位“三大战役”,广汽启动系统化组织重构
如果说閤先庆的到位强化了战略与经营的“中枢能力”,那么新班子的整体设计,则是广汽为“三大战役”构建的系统化执行框架。
在国际化方向上,陈家才的加盟尤为重要。根据履历,陈家才已经深耕汽车行业近二十年,从奇瑞捷途时期起就主导海外业务的体系化建设,从0到1搭建千人团队,并在五年内推动捷途海外销量增长至近20万辆,探索出“总代+6P赋能”打法。
这些经验与广汽集团正在推进的“ONE GAC 2.0”战略高度契合。当前广汽集团已进入85个国家和地区,拥有570多个销售服务网点,并布局了5座海外工厂与7个海外中转仓库,以“整车出口+本地化运营”的双轨方式推进全球布局。陈家才的加入,被视作这一阶段加速前进的重要变量。
科技创新方面,新班子也承担着推动研发成果向体系落地的任务。从“星源增程”、海绵硅负极电池,到弹匣电池、12合一电驱,再到飞行汽车与具身智能机器人,广汽累计研发投入超过580亿元,2025年预计突破100亿元。这些长线投入要真正转化为产品竞争力,需要更紧密的组织协同能力。
在经营层面,“番禺行动”的改革正在显现成效。通过共享中心整合资源、重构研发体系、优化产品规划,广汽研发周期缩短、采购成本下降、效率上升。最新的财报数据也印证了这一趋势。尽管广汽集团三季度营收同比承压,但销量与收入已连续两个季度环比增长。
对处于转型深水区的广汽而言,新班子的到位无疑是广汽集团从内部发起的组织性反击。业界普遍认为,这不仅是为当前竞争服务,更是决定“番禺行动”胜负的关键。
责编 | 张雨菲
封图来源 | 视觉中国