作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

2025年只剩下最后两个月，拉长维度来看，今年汽车后市场格局主要受两大因素影响。

一是政策端，国四燃油车纳入以旧换新补贴；二是消费端，车主消费决策愈发依赖于线上平台。

前者影响的是车型车龄和服务项目的结构，后者影响的是消费链路和流量结构，最终，汽服店在项目、定价、客户、人员等方面的经营逻辑肯定也要随之改变。

换句话说，汽服店如果还是用原有经验应用于当下的汽服业，肯定是没有未来的。

从结果上来看，今年汽服店的两极分化趋势愈发突出：头部门店加速盈利，甚至加大投入进入局部细分赛道；尾部门店则是陷入“店内鸦雀无声，一天没有一台车进店”的境地，直至最终关门倒闭。

不少门店老板告诉汽车服务世界，国庆过后，又陷入了“一天没有一台车进店”的困境。

所以，在汽服业加速变化的背景下，从业者的首要任务，就是看清趋势，再跟着趋势跑，而不是“用昨天的太阳晒今天的衣服”。

汽车服务世界从新消费、行业周期、流量、项目、组织、店型、盈利等七个维度，总结梳理汽服业的核心变化和应对策略。

所谓时势造英雄，对于大多数从业者而言，千万不要对抗趋势，而是应该顺应趋势。

一、新消费：价值、链路和口碑效应的变化

汽服业的第一个变化来自于消费端，这也是最为根本的影响因素，可以说，全行业都进入了新消费阶段。

从宏观层面来看，2018-2019年兴起的消费升级商业模式，大部分已经被淘汰出局，比如高端面点、新式茶饮等赛道，大量资本埋没其中。

目前来看，大部分行业的供给侧都集中于具有性价比的产品和服务，其中，拼多多的崛起算是代表性现象之一，汽车后市场的抖音团购也是如此。

具体到汽服业，新消费的内涵主要包含三个维度，分别是消费价值、消费链路和口碑效应。

第一，消费价值维度，车主分层现象。

过去几年，不少门店在项目定位和价格体系上，倾向于车主省钱逻辑，比如治理烧机油取代发动机大修、老车整备取代新车替换，包括抖音的汽后团购，底层逻辑都是如此。

然而，车主省钱逻辑进一步演变，很可能陷入价格内卷，比如很多网红项目（治理烧机油）、新增量项目（三膜）的价格一再突破底线。

事实上，在省钱逻辑之外，车主其实还存在其他维度的分层，比如高端车车主、细分车型车主、年轻车主、女性车主等，他们并不是一味追求低价，而是愿意为技术溢价和服务溢价买单。

这种溢价能力，除了功能价值，还存在情绪价值，不同人群的情绪价值需求不一样，也就造就了各种细分赛道，比如底盘调教背后的舒适性需求，轻改背后的个性化需求等；跨界来看，泡泡玛特就是典型的以情绪价值为主导的消费价值，有人狂热，也有人无感，两极分化明显。

所以，汽服业消费价值的变化，要求门店经营的前提是重新确定目标客户群体，再根据客户群体确定对应的项目结构和价格体系。

第二，消费链路维度，线上线下一体化已成现实。

汽车后市场被称为未被互联网改造的最后一个行业，长期以来，互联网化、线上化的程度很低，主要受到几个因素影响。

一是产品和服务难以标准化；二是车主缺乏DIY能力；三是客单价高、消费决策重；四是4S体系对独立售后体系的压制。

所以，2014-2015年大量资本进入行业，利用烧钱补贴的方式，试图将车主从线下引入线上，但最终并不成功，只有途虎以轮胎这一相对标准化的产品切入，才一直存活至今。

直到2019年左右，以抖音为代表的短视频平台崛起，才真正改变了车主的消费链路，底层原因在于：直播和短视频的形式，提供了一个交互和交流的第三方空间，在很大程度上打破了车主的信任壁垒，使得线上消费决策变为可能。

随着直播和短视频进一步渗透和演变成为一种生活方式，车主消费决策线上化的程度进一步加强，并且，在短视频时代，所有非标产品和服务都可以通过短视频平台销售。

无论汽服店做不做短视频，是否布局线上平台，都不能否认一点：汽服业的线上线下一体化趋势已经成为现实。

第三，口碑效应维度，从口口相传到行业IP。

早期，汽服业是一个相对封闭的业态，非常依赖车主口碑，比如朋友、亲戚介绍。

这是一个线性的口碑传播形式，背后主要是两个原因：一是早期汽车数量较少，车主圈子并不大；二是汽服业重线下，浓缩于三公里服务半径。

如今，行业的口碑效应也从线下走到线上，已经成为一种数字资产，并且可以通过网络无限放大，背后的主要表现形式就是行业IP。

可以看到，近两年，汽服业涌现了一批行业IP，集中在两个维度，一是特定品牌和车型的IP，比如玩奥迪小李子；二是特定项目的IP，包括治理烧机油、四轮定位等。

总的来说，在线上流量平台的影响下，汽服业消费端变得越来越细分，由此分化出来各种垂直赛道，这已经成为不可逆转的大趋势。

☑ 应对策略：

1、从以产品、技术为中心，延伸到以车主为中心，首先确定目标客户及核心需求，再设计对应的产品、项目、价格和服务体验；

2、从线下流量，延伸到线上线下一体化全触点服务，梳理车主从下单到离店的所有触点，设计每个触点的服务体验并不断优化；

3、重视线上资产，特别是线上IP打造，维护正面、积极、稳定的线上人设，将车主从线上引入并留在线下。

二、行业周期：燃油车和新能源车重叠期

在燃油车时代，汽服业的经营逻辑相对简单，主要看平均车龄和保有量两个因素，这两点决定了行业周期特性，以及门店的主营业务。

目前，在新能源车高速增长的背景下，汽服业进入了燃油车和新能源车重叠发展期，导致门店经营复杂度成倍增长，主要面临两大考验：一是燃油车业务总体缩量，但是占比高；二是新能源业务算是增量，但是风险大。

分别来看两块业务的定位。

对于燃油车业务，汽车服务世界认为，除了少数新能源专修门店，大部分门店仍然要将燃油车业务当作基盘业务，并且是盈利主力。

不过，燃油车的业务结构已经发生变化：第一，日常维保已经进入缩量周期，并且呈现出极强的连锁规模效应，个体单店主要将其定位于高频触达客户的业务；第二，燃油车老车释放出来的发动机、变速箱、底盘等深度维修业务，则是门店核心的盈利项目；第三，4S体系的售后占比不断下降，4S流失客户也是40万汽服店的争夺对象。

对于新能源车业务，可以划分为四个方面。

第一，授权业务，总体机会已经基本没有，格局相对固化；第二，新车衍生业务，包括三膜、轻改等，已经进入成熟期，竞争相对激烈；第三，弱车型业务，或者说双入口项目，包括洗车、油漆、轮胎等，处于布局期；第四，过保业务，今年行业刚刚进入过保元年，处于早期阶段。

在此背景下，门店可以主要布局双入口项目，一方面抓住现有的新能源增量业务，另一方面顺利渡过燃油车到新能源车的转型期；针对三电维修等过保业务，门店可以提前了解和学习，进行知识和技术上的储备。

在新的行业周期下，门店不要陷入两个经营误区：一是过于注重线上新流量，而忽视了线下老客户；二是一味追求新业务和新项目，保养维修等基盘业务反而疏忽了。

门店的盈利核心还是在于燃油车业务，关键在于，能否向客户传递差异化和专业性的体验，比如哈贝卡提出的“老项目新做，小项目大做”理念，就是站在车主安全性、舒适性等需求的角度，重新设计包装产品和项目，不仅实现整体项目的性价比，还能赢得利润空间。

☑ 对应策略：

1、守住燃油车基本盘，重视燃油车老车业务，重新召回沉睡老客户，并提供精准的产品和服务；

2、重视并布局双入口项目，包括洗车、轮胎、油漆等，双管齐下，提高门店抗风险能力；

3、基于燃油车平均车龄和新能源渗透度，汽服店（特别是社区养车店）有机会逐步发展成为燃电一体门店。

三、引流逻辑：从粗放化引流到精准流量

今年，汽服业价格战领域有两个事件值得关注：一是抖音的汽后团购抽佣比例提高，二是头部汽服连锁全面加码新媒体运营。

两个事件导致流量成本水涨船高，同时洗车保养等入口项目的价格内卷愈发严重，甚至出现利润倒挂的情况，由此，则是进一步加深了行业引流逻辑的变化。

汽车服务世界总结过，汽服业价格战已经从粗放化走向精细化。

早期，低价引流的逻辑是抢占更多客户，再从入口项目转化为盈利项目，但是，随着车主消费变得更加理性，这套转化逻辑早就行不通，引来大量薅羊毛客户，最终结果是“累死自己、逼死员工、卷死同行”，整个行业在低价值维度内卷。

所以，现在门店不是不需要流量，而是需要精准流量；不是不需要引流，而是需要精细化引流。

在此过程中，存在两个关键的结果指标，一是引流项目必须具备盈利空间，二是引流对象必须是精准客户，实现精准筛客+留存。

在具体的操作上，存在三个关键点，一是流量矩阵的设计，比如四轮定位IP+维保IP的组合；二是爆品项目的打造，从洗车保养等基础项目，延伸到精洗、镀晶、四轮定位等更复杂、技术含量更高的项目，让客户获得价值感和体验感；三是公域到私域的转化，背后则是需要数字化能力作为支撑。

举两个相对极端的案例，一是广州路通9.9元洗车，二是领结站300元补胎，都是实现高价值精准筛客和圈客。

路通的9.9元洗车，只针对奔宝奥以上车型，其他车型则是定价88元，对于高端车车主，9.9元洗车相当于定制化的增值服务，既有服务层面的体验，又有身份层面的体验，这种设计不是单次算账，而是基于留存率来算总账。

领结站的300元补胎，则是直接用高价格来筛客，其目标客户群体就更为细分，所以需要高利润作为支撑，当然，必须匹配对应的高价值服务。

这两种引流和留客的方式，有一点是极度重合的，那就是面向精准的目标客户，设想一下，如果门店向10万内的车辆推销9.9元洗车和300元补胎，前者没价值，后者没效果，由此就能理解精准流量的内涵了。

☑ 应对策略：

1、从引流+转化思维，转向筛客+留客思维，从抢客流到抢客群；

2、只筛选，不教育，1个精准客户的价值高于10个薅羊毛的客户，别把精力投入教育成本；

3、将引流项目打造为高价值、高体验、高温度的爆品项目，实现引流项目的盈利+复购。

四、项目逻辑：从项目链到项目网

上面提到，平均车龄和保有量是决定门店经营项目的两大因素，除此之外，现阶段还叠加了另外两大因素，一是新能源，二是新媒体。

新能源具有不同的项目特点，新媒体则是拓宽了项目广度。

由此，门店的整体项目逻辑已经发生变化，以前是项目链的形式，如今是项目网的形式。

在项目链逻辑下，我们都知道几种比较熟悉的项目组合方式，比如洗车-美容-修复的链条，保养-养护-快修-大修的链条，轮胎-底盘的链条，保险-事故车的链条等等。

这些项目组合的方式，可以形容为入口项目+盈利项目的组合关联，比如从洗车转化到美容，从保养转化到养护，项目之间泾渭分明，转化路径也很清晰。

但是，不同项目链条之间的交互则是很弱，比如从洗车转化到维修的效果，就被行业广泛质疑；也很少有门店将洗车美容和轮胎底盘关联起来。

在这样的情况下，门店的经营项目面临着固化的问题，很难根据行业大趋势，及时进行项目调整。

不过，在以抖音为代表的新媒体时代，门店和客户的交互壁垒被打破了，交互空间被拓宽了，进而可以更为灵活地进行项目组合，最终呈现出网状形态。

项目网逻辑主要体现在两方面。

一是入口项目和盈利项目的边界逐渐变得模糊，任何项目都可以同时成为入口项目和盈利项目，比如最近几年比较火的治理烧机油、四轮定位等，一方面作为入口项目在抖音上呈现，一方面又有较强盈利性，最终成为门店标签和爆品项目。

二是兼顾特色和频次两个要素，比如很多专项门店在增加高频的维保项目，而原来综合性门店，则是努力打造特色项目；宏观来看，门店先做减法，聚焦于专项专修，再局部做加法，拓宽和加深项目维度，可能是更好的路径。

总的来说，项目网逻辑下，以一个个项目为单位，从业者在理论上可以将所有项目植入门店，包括新能源专修，进行项目的排列组合，并通过新媒体实现放大效应。

在这样的情况下，行业的新增量项目窗口期无疑变得越来越短，这对门店的反应速度和布局能力提出了更高的要求。

☑ 应对策略：

1、不再预设入口项目和盈利项目，盈利是项目的前提，亏钱项目应该被调整优化，甚至舍弃；

2、除了少数客单价极高的项目，没有复购的项目缺乏持续性，复购应该成为门店重点关注的要素之一；

3、门店在选择新项目时，核心满足两个条件，一是50公里范围内做到最专业，二是项目竞争烈度较低，由此来打爆单项。

五、组织架构：从组织层级到组织单元

随着消费链路、流量和项目结构出现变化，门店的组织架构必然随之改变。

近几年，汽车服务世界采访沟通了一批特色门店和连锁百强，很多企业已经做出调整。

首先，从理论上来讲，早期的门店组织是明显层级化的，比如综修厂的机修业务，一般是店长-技术总监-机修工这样的层级，机修工还分为不同等级，这是一种典型的自上而下的组织管理形式。

这种组织的挑战在于，非常依赖于店长和技术总监的个人能力，一旦人员跳槽，组织体系很容易崩塌（很多连锁难扩张也和店长依赖有关）；并且，还有部门墙、人际关系、中下层自主性低等问题。

如今，在新媒体时代，很多门店开始调整组织架构，背后的主要逻辑是IP×项目，也就是以单个项目为单位，以线上IP为杠杆，在一个门店当中，分解成为一个个组织单元。

这样的组织形态是面向客户的，以客户为中心、以经营结果为导向，一方面，可以更好地适应市场变化，及时调整优化；另一方面，组织形态也从强管控转变为强赋能体系，员工的自主性更强。

比如苏州和信行的门店，涵盖了奔宝奥维保、专车轻改、贴膜等多个板块，一个项目对应一个团队，同时借助线上流量的打法，实现这个项目的独立运营和盈利。

另外，还有一个比较特殊的案例。

广州路通砍掉车间主管和厂长两个岗位，采取扁平化管理，让机修员工3人组成一个维修小组，由SA将需要维修的车辆分配给各个小组。

每个小组通过打分制来决定提成，衡量标准包括技术能力、积极性、团队合作等，所有员工给一个小组的3个成员打分，根据综合评分决定提成分配方案，既保证公平合理，又激发员工积极性。

所以说，现在门店的组织架构，已经变得灵活多样，不一定要一级级管理下去。

并且，随着越来越多00后员工登上工作岗位，在新媒体的加持下，他们拥有很多新的想法和表现空间。

这就要求，门店要让员工获得更多自主性，感受到更多从业价值，真正认同这份工作和这个行业。

☑ 应对策略：

1、构建面向车主的组织形态，以IP×项目为组织单元，一个组织单元就是一个经营单元，发挥专业人才的价值；

2、建立以人为本的理念，尊重彼此的诉求和利益需要，重视员工的从业尊严和工作认同；

3、做好人员的风险评估和风险规避，严格按照规定购买社保和相关保险，切勿因小失大。

六、门店店型：从固定店型到多样化店型

综合目标人群、定价体系、项目结构、人员组织等各种因素之后，店型应该就是最终呈现形态。

一直以来，行业对于店型的理解，呈现出标签化的特点，综修厂、一站式门店、快修快保店、三膜店、轮胎店、洗美店等，哪些业务做、哪些业务不做，相对是很清晰的，比如很多综修厂就不做洗车，而三膜店基本不做轻改。

今年年中，汽车服务世界发文《30%汽服店亏损，洗美店、快修店、综修厂、钣喷中心…2025上半年，哪些门店受到的冲击最大？》，受到一定关注和认同，就是因为传统店型的经营项目比较固化，才容易受到大环境的冲击。

所以，近几年，我们看到了不少之前没有过的店型，这里面分为几种情况。

一是专项组合型门店，比如三膜轻改店，原本三膜业务覆盖全品牌车型，轻改业务往往针对专门品牌，一般各自分开经营。现在不少三膜轻改店崛起，背后就有新能源车的助力，这两类业务都是新能源新车衍生业务，客户群体有一定重合，适合组合在一起。

二是专车全品类综合店，一个店只做一个品牌，但涵盖这一品牌的所有项目，比如车匠人的路虎整备升级工厂，8000平米主做路虎，业务包含机修、发动机维修、钣喷、贴膜、内饰升级、全车整备等，还有赛车场景；T9也是如此，从特斯拉改装起步，慢慢延伸到贴膜、保养、维修等业务。

三是专项和综合店的结合，通过线上做专、线下做综来打造链路，比如北京的奥之杰，4家门店共4万平米，业务涵盖维修、保养、钣金喷漆、保险理赔、车险续保等多个板块，但在大而全的基础上做到了小而精，包括车型与项目聚焦、精简非核心业务等。

汽车服务世界总结，目前汽服门店的店型主要就是两种特性：一种是专项门店，也就是聚焦于专车专项；另一种是门店专项化，把所有业务细分为一个个专业板块，在一家门店同时经营。

其实，做多做少不是核心，关键在于能否把已有项目做好，不再明确区分核心业务和边缘业务，而是所有业务做出专业度。

☑ 应对策略：

1、综合考虑线上和线下，IP专且强，开多店不如开大店，养车店则是采用矩阵打法；

2、专业是根本，车主只为专业买单，而不是为店型买单，店型调整的出发点是，考虑每个项目是否在50公里范围内拥有专业领先；

3、以营收盈利为导向，结合房租、人员、合规三大成本，优化人效和坪效。

七、赚钱逻辑：从机会红利到专业红利

在上述各种行业变化之下，更为底层的逻辑是，行业的赚钱逻辑已经彻底改变。

在汽服业的早期，主要解决的是有无的问题，当时的情况是：车主要想修车，还要给修理厂送人情；所以，只要眼光准、胆子大、资源足，就能够赚钱。

那是一个供给小于需求的年代，是信息不透明的年代，也可以说是机会红利时代。

如今，几个因素决定了，那样的时代已经过去。

一是消费端，车主用车频次下降，消费决策更加理性；二是信息端，新媒体、电商平台崛起，信息透明度无限放大；三是供给端，超过40万的门店数量，处于过饱和状态；四是政策端，以旧换新、社保新规等，都对门店经营造成冲击；五是技术端，新能源、智能化等，带来诸多不确定性。

总的来说，在供给远大于需求、供给错配的背景下，如今赚钱的逻辑是精准匹配，要求从业者抓住趋势、产业升级、深耕细作、组织提效。

换句话说，汽服门店经营已经成为一个体系化的课题，所谓的体系化，就是需要兼顾多个因素，比如流量、技术、服务、供应链等等，任何因素不能出现明显的短板。

这就要求门店，既要有理解的深度，也要有执行的强度，更为通俗的表达，就是专业性的体现。

汽车服务世界一直强调，汽服业已经从机会红利时代走向专业红利时代，前者开放给几乎所有人，而后者注定只属于少数专业者。

上述要求看似困难，但正因为很难，所以才有壁垒，那些秉持和坚持专业的从业者才能拉开身位、加速奔跑。

如果说这个世界真的是一个大的草台班子，那么真正专业的人，又何愁成功的道路太拥堵？

☑ 应对策略：

1、思维革新，多看多想多学习，放大优势、补齐短板，接受新事物，持续升级；

2、树立良好价值观和企业文化，诚信经营，公开透明；

3、坚持长期主义，从门店卫生等细节入手，修炼内功，逐步提高各方面专业度。

写在最后：

汽服业变化无穷，速度之快，可能需要每月、每周，甚至每天都要关注行业新动态。

然而，这么多变化之外，有什么是不变的？

汽车服务世界认为，汽服业的行业本质始终不变，本质上就是一个基于信任的技术服务业。

既要有技术因素，又要有服务因素，两个因素叠加，最终取得车主信任，并将车主的售后需求长期留在门店。

我们可以观察到，如今汽服业当中，小白开店的情况越来越少，不是说行业不好做，而是行业门槛确实提高了。

所以，从业者只有深刻把握行业的变和不变，紧跟趋势，做好深耕，才能更好地生存。

最后，一句简单的提醒：对于趋势变化，要么不信、要么早信，最怕糊里糊涂，反而被收割。

过完国庆，汽修厂“一天没有一台车进店”…寒冬将至，汽服业七大变化不容忽视？