1.理想的核心竞争力是李想

我们认为，智能化背景下的整车研究更需要深刻理解创始人本身，包括其性格特点、行事风格以及对于新兴产业趋势的认知能力。 当前，主机厂战略决策对后期经营结果影响的反应周期在大幅缩短。创始人是一切企业基因的来源，企业基因则会影响众多战略方向的抉择。而在整车智能化的背景下，车型研发周期缩短、消费观念日趋数码化，企业彼时战略抉择的对与否，将很快反应至最终的经营报表之上（这点与其他很多行业并不相同）。 同时，未来一段时间行业洗牌加速，在行业发展的二阶导开始产生变化时，车企将面临着几乎需要天天做选择题的境况，而企业的最终决策只是结果，创始人本身的认知与风格才是根本原因。传统的整车研究更注重对于销量的预测，往往通过对比同价格带、同级别的存量车型销量来“刻舟求剑”。背后反应的是在行业斜率相对稳定的趋势下，大家对于边际信息的追求，并希望以此获得超额收益。然而，小米汽车的两款现象级产品的诞生使得从前按部就班的销量预测体系失效，也迫使我们去反思自身的研究框架。我们认为，当前行业的现状一方面是新能源汽车渗透率步入瓶颈、行业内卷加剧，另一方面则是未来一段时间内行业部分竞争要素变化的斜率开始变得陡峭（包括技术迭代的斜率、消费者认知的变化速度等），以上都会加快行业洗牌。而在愈演愈烈的淘汰赛中，企业仍将面临着更多的前所未有的战略选择和挑战，例如如何合理的搭载智驾配置（分车型/标配？）、何时推出自研芯片（尽快/先观望？）、如何分配算法研发团队精力（端到端/VLA？）、如何应对类似小米YU7这样的现象级产品的冲击等等。面临诸如以上众多的选择题，我们认为企业的最终决策是结果，理解创始人本身的风格与认知将更为重要。

1.1.拒绝平庸是李想的性格底色，持续学习是李想成功的关键

成长背景塑造了李想创业的最底层信念——拒绝平庸。李想读书时期因成绩欠佳所受到的负面打击、因投稿所获得的正向奖励、以及父母对李想自主做重大决策的支持，共同造就了李想对成功及不断成长的渴望。因此，他不满足于泡泡网行业第三的地位，从而创立汽车之家并获得行业第一；在此基础上，为追求更大成长，他创办理想汽车，并向人工智能企业转型。拒绝平庸的性格底色是李想走向创业道路并且坚持到底的最核心来源。持续＆快速的学习能力是李想创业成功的关键。李想高中时期便找到能实现更快成长速度的学习方法：1）解决问题前广泛阅读信息，并与各种人交流，从而对某个领域有所了解；2）设定目标，并运用所学知识完成目标；3）当问题解决后，复盘并将经验内化，以获得能力的成长。持续＆快速的学习能力是众多中国 80 后企业家共同的特点，体现在公司管理中则表现为对新兴产业趋势的认知能力，以及对犯错之后的自我纠偏能力。

1.2.三次创业经历，让李想对产业择时、洞察需求、组织管理更为成熟

李想锐意进取、自我革新的企业家精神，促使他不断反思总结每次创业阶段的经验教训，并从泡泡网、汽车之家、理想汽车三次 to C 创业中逐步找到成为“行业第一”的方法论——在行业赛道及切入时机选择正确的基础上，核心成功要素从用户向组织不断迭代。泡泡网时期，李想意识到需要成为行业第一才是成功；汽车之家时期，依托泡泡网的失败经验，李想形成了创业方向和时机选择的方法论。泡泡网时期李想选择了自己喜欢且擅长的 IT 产品测评赛道进行创业，但因为 1）创业时机把握不准；2）过于关注技术以及与友商的竞争、而非用户本身；3）管理及组织建设混乱等原因，最终仅获得行业第三。2004年，泡泡网的发展逐步遭遇瓶颈，李想开始寻找新的突破点，并基于赛道方向及时机抉择的方法论，选择了汽车网站赛道进行创业。该方法论为：1）方向上，需要找到市场空间大且增长较快、竞争较为缓和、公司具有竞争禀赋的方向；2）时机上，不能选择市场平缓或下滑的阶段进入。同时，为了给消费者提供较好的产品体验，李想给员工提出以下要求：1）去4S店拍摄汽车的真实照片，而不能像彼时的其他汽车网站都用官方图片；2）在用户经常访问的时间段提高更新频率；3）参加汽车厂商试驾会后必须当天更新，并且所有的图片、文字均需要原创。最终，李想通过“以技术为导向”到“以用户为导向”的进化，在2006 年底带领汽车之家成为汽车垂直网站流量的第一名。

理想汽车时期，李想最大的改变是将组织与流程建设放在核心地位。过往的创业经历让李想意识到，好的产品离不开好的组织团队。因此创立理想汽车开始，李想就很注重团队的选择和培养，并逐步摸索出组织建设的方法论：①统一工具，让团队看待问题的方式保持一致，保证团队基本能协作：比如统一目标管理工具 OKR、产品开发流程工具IPD；②嵌入流程并严格执行，从而真正让团队依靠工具，在能力和效率上获得提升：理想汽车团队所有工作的起点都是产品体验管理（PEA）流程。③优化培训体系，进一步激发团队的成长意愿：采用“高效能人士的七个习惯”培训体系，并通过激励和考核保证习惯在工作中的落地。而在流程建设方面：理想 L9 上市时，理想 ONE 销量迅速下滑，部分原因是公司没有提前准备老产品退市的方案，即流程存在较大的漏洞。因此，公司开始全面向华为学习各项业务的流程，并形成了如下经验：①首先，所有流程都必须从用户价值角度、而非员工视角梳理。②通过把最佳实践标准化，从而将各项流程（比如 IPMS、IPD 等）建设好，并且在流程的每个节点中规划出实现用户价值的具体方法。③做好流程间的对齐和互锁，并由专门的PDT团队来做各个流程间的对齐和拉通。

2.历史上成功与失败的经历，都将转化为i系列成功的基石

2.1.理想 ONE 成功的原因：精准的产品定位+超越用户需求的产品体验

基于精准的家庭用户产品定位以及超越用户需求的产品体验，理想ONE销量在2022年达到增程市场份额第一，市占率接近 40%。汽车之家的经历让李想对汽车有了更为深刻的了解，也正因如此，理想才能找出以价格和人生阶段作为汽车市场细分的新方法，并切入专门服务家庭用户的 SUV 蓝海市场。同时，李想是家庭用车及新能源汽车的用户，因而对家庭用户的需求有着更为深刻的认知。在此基础上，理想 ONE 通过六座大空间、增程技术、四屏交互等方案，提供了超越用户需求的产品体验：1）主推六座版本以解决市场上三排七座SUV存在的上下车不方便、空间狭小的问题；2）推出大电池增程技术解决家庭用户的里程焦虑，并通过对外供电功能提升家庭用户的露营体验；3）不同于市场上流行的双联屏和中控竖置大屏，推出四屏交互方案满足副驾驶、甚至后排乘客的娱乐需求。基于以上几点，理想ONE在空间、智能座舱、座椅舒适性等多方面领先同级别竞品，但彼时受制于渠道建立不全等其他因素导致首发车型在交付后首个完整年的月销尚未破万（2020 年峰值月销为6126辆）。2021年 5 月，理想 ONE 改款发布，在三电系统+辅助驾驶功能升级的同时，渠道不再成为掣肘。公司销售门店数量由 2020 年底的 52 家大幅提升至改款发布前的73 家，截至2021年底公司门店达到 206 家。在强产品力和快速扩张的渠道双重加持下，2021 年12 月理想ONE单月销量突破 1.4 万辆，达到该车型全生命周期内最高单月月销，至此公司完成以一款爆款成为新势力销冠的成就。

2.2.L 系列成功的原因：以用户需求深挖锚定价值，凭组织效能精进兑现交付

如果说理想 ONE 的成功是产品定义的大获全胜，而 L 系列的成功则是产品定义、供应链、营销等多方面共同赋能的结果，公司的体系化输出能力亦在此过程中得到完善。（1）产品层面：L 系列在理想 ONE 基础上进一步深挖用户需求，引领性地推出了彩电、冰箱、大沙发等功能，并以此实现优质供给创造需求。 （2）组织架构层面：为了更好地适应从“依赖单一爆品”到“平台化造车”的角色转变，公司在 2021-2022 年开始全面学习华为的管理体系，战略性引入华为的IPD流程、升级为矩阵型组织，围绕每个车型建立产品研发团队（PDT）等。并以此来解决各个团队及部门之间协同不及时的问题（例如此前终端客户的需求并不能快速反馈至研发＆供应团队）。（3）供应链层面：理想贯彻“直营+日级管控”的模式，实时监控每辆车的库存天数。相较于传统的经销模式，更精细化的库存管理模式也使得其具备更高的渠道库存效率。2023年 12 月公司销量破 5 万辆时，全渠道库存峰值仅 1 万余台，库存系数低至0.2-0.3（传统豪华品牌通常为 1.０-2.0）。（4）营销方面：理想自 2023 年３月开始首次推出周销量榜单，固定在每周二发布前一周的销量数据，涵盖新势力品牌及行业整体表现。同时，理想将销量榜单陈列至每家门店门口，由此在其产品的强势周期内进一步强化用户对于品牌市场表现的认知。可以看到，基于以上多方面的能力建设，理想 L 系列车型自2024 年以来份额持续处于细分市场领先地位。2024/2025H1 理想 L 系列车型在 20~50 万元增程+插混市场中的份额分别为 37%/29%，保持细分领域的市占率第一。

2.3.L 系列在竞争加剧中承压有限的原因：品牌力已开始成为护城河

2025 年 L 系列竞品车型较多、行业整体呈现存量竞争，但我们预计对公司销量有所扰动的主要是问界、小米两家超强品牌力企业。2025 年以来多家主机厂加速布局20万以上混动SUV 领域，且推出的车型普遍具备较强的产品力及具备竞争力的定价。具体分车型来看：（1）对于 25 万以上价格带、三排六座新能源 SUV 而言，主要以存量竞争为主。我们测算 2023、2024 年 25 万元以上（实际成交价，下同）的三排SUV 总上险量较为稳定、约76~77 万辆/年；并且油车替代空间有限，2024 年该价格带三排SUV 中，汽油+HEV销量仅为 33.9 万辆，且新能源渗透率已达到 56%。因此，在该价格带为纯粹的存量竞争。2025年（计划）推出的增程/插混六座新车，主要包括问界 M8、领克900、腾势N9、极氪9X等，综合考虑产品力及品牌力，我们预计竞品中问界 M8 对理想L 系列的冲击最大。根据杰兰路数据统计，问界 M8 首批车主购车过程中，理想 L9、L8 为其对比最多的车型，对比频率分别为 22%、19%，其他车型虽尺寸和价格带相近、但并不在主要对比序列。（2）类似的，对于 20-40 万价格带、二排五座新能源SUV 而言，新能源渗透率也已达到 65%，仍然以存量竞争为主。2024 年 20-40 万元二排 SUV 上险总量为259 万辆，较2023年增长 27.1 万辆，但新能源渗透率已经达到 65%，即主要仍为存量竞争。2025年该价格带（计划）推出的新能源五座新车，主要包括极氪 8X（PHEV）、小米YU7（EV）等，最终我们看到竞品中仅小米 YU7 对理想 L 系列的冲击最大：6 月 26 日小米YU7 上市后，L6当周上险量下滑至 3.5 千辆，此前 3 月/4 月/5 月/6 月前三周的周度平均上险分别为3.8/4.1/4.4/3.8千辆。

通过上文分析我们可以看到，从结果上而言虽然理想 L 系列2025 年竞品较多，但实际造成扰动的或仅为具备超强品牌力的问界和小米。这背后不仅反映的是过去的成功为公司建立的品牌基础和口碑效应，同时 L 系列在 5 月的智驾焕新也做出不小贡献。复盘Model 3、Model Y 竞品销量，我们发现产品力决定销量下限，而品牌力则决定销量的上限与持续性。特斯拉 Model 3 及 Model Y 自上市以来改款力度一直较小（焕新版也只是在屏幕尺寸、座舱舒适性、智驾芯片等方面略有变化），并且其实际成交价格在竞品中处于较高水平。但由于特斯拉具备较强的品牌力以及其会通过终端价格的调整来应对市场竞争，因此我们看到Model 3的上险量自2020年上市以来，始终维持在月均1万辆以上；Model Y2022年~2025H1月均上险量则维持在 2.5 万辆以上的水平。除小米外，其余多数特斯拉竞品如智界R7、乐道L60、极氪 7X、小鹏 G6、极氪 007 等销量衰减速度普遍较快，基本上市半年后销量就有明显下滑。类似特斯拉的逻辑，我们认为后续有望在理想的身上得到复刻。

同时，5 月 8 日上市的 L 系智驾焕新版在配置变动方面也设置了更多的巧思。面对竞争力最大的问界 M8（L9 直接竞品）和小米 YU7（L6 直接竞品），公司分别针对性的做出应对策略：即在焕新版上市时，L9 除基础智驾硬件升级外，额外增配双腔双阀魔毯空气悬架、MEGAHome 同款 18 点热石揉捏按摩及流媒体后视镜、还提升了后舱娱乐屏尺寸。而在小米YU7上市后，7 月公司及时调整政策，将 L6 的三年免息优惠升级为五年免息优惠。综合以上来看，我们认为在正确的销售策略调整和品牌力护城河下，公司 L 系列总量有望在2025年弱产品周期下保持稳定，为后续纯电系列上市和 2026 年大改款奠定销量基础。

2.4.MEGA 二战成功的原因：价值升级

2.4.1.MEGA 首战失利：核心团队投入减少导致市场误判

MEGA 于 2024 年 3 月上市，上市时定价 55.98 万元。此前理想目标MEGA将不分能源形式、不分车身形式，成为 50 万以上所有乘用车的销量第一，但2024 年月均销量仅为1.1千辆。我们认为 MEGA 失利的原因或在于：1）误判了市场空间、2）产品配置不足、3）销售策略有误、4）超充基建不足。而这背后深刻的组织原因或在于核心产品团队在MEGA上的投入精力变少。据晚点 Auto 公众号，L9 推出后对公司的运营能力带来了较大的挑战，因此公司将较重要的产品人才调去提升运营能力。我们认为这导致过去在一线作战、敢和李想博弈的业务一号位，比如刘杰、张骁、汤靖，都把更多精力放在了建设流程和体系中，从而使得产品设计出现问题时，主力负责产品的员工（尤其新员工/级别没有那么高的员工）可能更多以李想满意而非以用户满意为目标。该问题没有在 2023 年马上反映出来，因为L系列产品还能享受平台红利，且 L8、L7、L6 需要在 L9 上做减法的决策早在2021年就已确定。但 MEGA 是纯电平台的第一款车，没有平台红利及经验参考。以上多重因素最终导致了MEGA 首战的失败。展开来看：

1、MEGA 具备较长的轴距及车长使其注定只能定位于MPV 市场，但公司此前预期MEGA 将不分能源形式、不分车身形式，成为 50 万以上所有乘用车的销量第一。MEGA车长为 5.35 米，主要通过短前悬（0.9 米）实现了较长的轴距（3.3 米）以及较大的车内空间。为更好地将 MEGA 的长度与其他车型对比，我们首先筛选了2024 年50 万元（TP价格）以上且年度上险量超过 1 万辆的车型，发现除奔驰 S 级部分配置及宝马7 系外，未有车长≥5.3米的车型。同时，除奔驰 S 级部分配置外，也未有轴距≥3.3 米的车型。MEGA的长度及轴距亦明显大于埃尔法、世纪等 MPV，且 MEGA 轴距占车长的比例达62%（埃尔法、世纪均仅为 60%）。进一步，我们在 2024 年所有价格带中，筛选了车长≥5.3 米的车型，尽管威霆、宝马 7 系、奔驰 S 级（部分配置）等多款车型的车长大于 MEGA，但轴距大于MEGA的车型较少。2024 年，车长≥5.3 米，且轴距≥3.3 米的车型数量预计不到10 个。

较长的轴距及轴距占比提升了掉头、停车时的困难程度，较长的车长也增加了剐蹭风险。1）理想 MEGA 较长的轴距使得其转弯半径提升（转弯半径高于主流车型的5~6米水平），车辆转弯时需要更大的空间，因而在窄路掉头或停车场挪车时可能较难一次性完成掉头/转弯动作，而是需要重复前进、倒车，增加了驾驶的困难性。虽然理想MEGA的自动泊车功能部分缓解了大 MPV 停车难的问题，但若垂直型车位前的道路宽度有限，自动泊车功能有时并不会像人一样极限地利用空间，因此会面临泊车失败的风险。2）较长的车长也增加了理想MEGA泊车时的剐蹭风险。对于城市道路内的垂直停车位而言，最小尺寸要求为5.3 米×2.4米，而理想 MEGA 车长为 5.35 米，也即泊车时，MEGA 车头或车尾可能突出，从而更容易被剐蹭。因此，车身过长带来的驾驶不便问题使得 MEGA 抢夺的普遍是长期MPV的使用者。而此前公司预期 MEGA 可以在 50 万以上所有的乘用车中抢份额。但事实上在产品推出后，由于以上原因，难以满足轿车、SUV 用户对驾驶操控性的需求。而反观2021~2024年50万以上MPV 的年销量仅约 3.5~6 万辆，公司错误地判断了市场空间。

2、除了外观争议外，初代 MEGA 产品配置略有不足，存在没有电吸门、二排便利性不够等问题，尤其相较于 L9 缺乏直观的硬件升级。1）初代 MEGA 较理想L9 贵10万元左右，然而内饰较难让消费者快速且直观地感受到相较 L9 的明显升级，且MEGA还没有配置L9标配的电吸门。例如 MEGA 和 L9 有同样的双联屏、相似的方向盘及副仪表台，这些配置占据了用户视觉重心的大部分。而 MEGA 升级的双层仪表台、隐藏在仪表台下方的HUD、升级的顶棚材质及镀铬等给消费者的感知较不直接。2）于 MEGA 自身而言，二排乘客便利性上亦存在一定问题，例如 MEGA 二排手边的储物空间有限（只有放手机的无线充电板以及门上的杯架）、二排离后排娱乐屏距离较远也导致控制较不方便等。此外，MEGA还并未配备后轮转向，因此对尤其新手司机而言，转弯、掉头及停车均较不友好。3）与问界M9等豪华车型对比，MEGA 并没有自动开合车门、场景灯语等功能，后排屏幕尺寸也小于M9的投影屏幕。总结来看，MEGA 确实让“房间”的面积变大，但是“房间”内部还是仅提供了一张床，并没有提供太多诸如“衣帽间”等的新功能。

3、销售策略有误，公司当时采取全面开花的销售策略，并未聚焦核心的用户群体和高端纯电消费能力强的城市。2024 年 2 月 29 日，理想汽车在全国已有475 家零售中心，覆盖142个城市，而理想 MEGA 上市后则全面覆盖全国 351 家零售中心（约占总门店数量的74%）、120 个城市（约占总覆盖城市数量的 85%）。在各地区有限的门店空间内，地毯式铺设的销售策略最终对 MEGA 销量的实际促进作用并不明显。相反，理想很快发现MEGA的试驾转化成交率远低于 L 系列，因此一定程度上造成了 MEGA 进店后单店整体成交率下滑的问题。实际上，由于车型较高的价格及充电桩多集中在高线级城市的布局，过往的高端纯电车型（如蔚来 ES8 等）销量多集中在一二线城市。

4、充电桩数量不足或导致部分潜在用户观望。最初公司认为只需要在高速建设较多充电桩便足够，市区用车时用户可以使用更便宜的电进行家充。因此公司起初主要在全国各地高速上布局 5C 超充站，截至 2024 年 3 月 10 日，理想超充站投入使用351 座（1518根充电桩），其中高速超充站 341 座（1460 根充电桩），而城市超充站只有10 座（58根充电桩）。MEGA 交付后，公司通过与用户的充分沟通发现，MEGA 用户关注的重点不是能否用上更便宜的电，而是充电的便利性和高效性。因此，彼时公司充电桩（尤其城市充电桩）的建设数量不能满足用户需求，也明显落后于特斯拉、小鹏汽车的充电桩数量，这可能也导致了部分潜在用户的观望。

而面临以上种种战略失误，可贵的是公司的快速纠错能力。面对上市后销量大幅不及预期的局面，公司及时进行反思与转变，不断改进销售策略及充电体验，并对产品打补丁。1）经营层面，①公司聚焦核心的用户群体以及高端纯电消费能力强的城市进行销售。公司放弃全面开花的销售策略，集中在头部城市的大型零售中心进行产品体验和试驾。理想不仅把MEGA 从商场店撤到大店，还于 2024 年 5 月上旬成立了 MEGA 特战队，总体思路是抽调部分销售精英，集中力量卖好 MEGA。当有效地完成从 0 到 1 的阶段后，再向更多的城市和更大的用户群体推广。②公司加速建设超充站（尤其城市区域的）：截至2024 年12月31日晚，理想超充站已建成 1700 座（较 2024 年 3 月 10 日增加1349 座，下同），其中城市974座（+964 座），高速 726 座（+385 座）；不断优化 APP 中的充电规划体验：例如在充电站的搜索列表增加了最大功率的展示、路线规划时优先理想超充+其次优选超充+最后才是第三方充电站等；并且提升充电时的便利性：例如增加车机降地锁功能。2）产品层面，例如公司通过送杯托来解决 MEGA 二排手边储物空间有限的问题。 舆论风波及第一批用户使用一段时间后，用户逐步接受了MEGA 的外观，并且真正体验到了 MEGA 的大空间、非常舒适的座椅、优秀的静音能力及底盘舒适性、以及专属的5C超充等，从而促使 MEGA 价值回归、口碑提升，也让本身产品综合能力没有绝对硬伤的MEGA在 2024 年 12 月销量突破 1 千辆。

2.4.2.MEGA 再战告捷：本质是价值升级，用户基数得以拓宽

MEGA Home 成功背后的组织因素，在于将商业部和车型产品部门合并为“产品线”部门，并将“老兵”汤靖调任第一产品线总裁。2024 年 4 月，公司将原来定位有重合的商业部和车型产品团队合并为“产品线”部门，新部门需要对从产品准备到商业变现的全流程进行管理及负责，因此能够更好地将“满足用户需求”以及“成功实现产品商业化”的两个目标相结合。同月，汤靖正式出任理想第一产品线总裁。作为参与理想ONE 及L9 研发的“老兵”，他对于用户需求把握更有经验，同时也更擅长与李想以及其他员工沟通。汤靖从一线市场找灵感，1）他不仅在全国各地调研了一个月，和用户对话且与产品专家沟通，2）并且还成为理想 MEGA 的车主。基于此，他找到了做二排电动旋转加零重力的灵感，并成功说服李想及工程师，从而有效提升了产品配置并创造了用户需求。

2.5.i 系列预计能成功的原因：MEGA 经验赋能下提供更优产品体验，有望撬动换购需求

2.5.1.i8：强换购需求+强产品力，预计月销大于5千

由于纯电 SUV 较难同时满足大空间+长续航+合适定价的特征，2024 年30万元以上三排座纯电 SUV 销量仅 2.6 万辆，纯电渗透率仅 5%。以上几点的核心矛盾在于，若想要做到大空间，便需要把车做大、车重大概率会增加，因此电池续航会受到一定负面影响；若想要保障较高的续航便需要增加电池度数，而这不仅会带来电池成本的提升（从而可能导致售价的提升），还会使得车重更重，从而使得续航提升有限。因此，不难发现此前的六座四驱（中）大型纯电 SUV 较难同时满足 1）空间大、2）续航里程高、3）价格相对合适的特征。例如，远航 H9 虽用 150 度电池包做到了 950km 的纯电续航里程（CLTC 口径，下同），但价格提升至 50 万元以上；问界 M9 EV、蔚来 ES8、唐 L EV 等虽然使用了约100 度的电池包，但纯电续航里程仅为 600km 出头。这也意味着市面上多数（中）大型三排纯电SUV并不能很好地满足用户的需求，因此 2024 年 30 万元以上的三排座纯电SUV 销量仅为2.6万辆（其中问界 M9 EV 1.5 万辆，蔚来 ES8 0.9 万辆）。而事实上，相较增程SUV，纯电SUV普遍具备更好的电车驾驶体验以及更大的空间，同时若在密集的补能基建加持下，整体使用体验预计强于同级别增程 SUV。因此，我们更倾向于认为较低的销量是缺乏优质供给而非缺乏需求。

我们判断理想 i8 有很大概率成功的基础原因有两点：1、同级别中强大的产品力：解决了大型纯电 SUV“大空间-长续航-低价格”的不可能三角形。2、存在较大的换购需求。理想 i8 定位中大型 6 座四驱纯电 SUV，我们认为现在是目前布局（中）大型高端纯电SUV 较好的时间点：一方面，理想 i8 已经通过极致的造型设计以及高效的电驱电控系统，同时做到了空间大（轴距 3050mm）、续航里程高（CLTC 纯电续航670/720km）、能耗低（百公里耗电量 14.6/14.8kWh），而目前暂未有强势竞争对手同时做到这几点。另一方面，理想7 月超充站建设数量已经超过 2900 座，i8 亦全系支持 5C 超充，充电补能体验有望向燃油车靠近。以下展开来讲： 1）空间方面：i8 通过较短的前悬（885mm）、大倾角的前挡风玻璃、以及较低的溜背下降率（保障了第三排乘客的头部空间）等提升了车内的有效空间。在车长相近的情况下，i8实现了 3050mm 的轴距，高于 L8 3005mm 的轴距。理想 L7/L9 的“得房率”为65%/66.3%，而 MEGA“得房率”则高达 70.86%，考虑到理想纯电系列的造型设计风格，我们预计i8会拥有比 L 系列同级别车型更高的“得房率”（也即用 L8 的外部尺寸做到了L9 的内部空间）。而对比同级别同样为纯电车型的蔚来 ES8 来看，其主驾/副驾侧的“得房率”则分别为66.67%/69%，我们预计 i8 在空间上也会有一定优势。

2）续航方面，i8 具备同级别四驱纯电车型领先的纯电续航水平。流线型的轮廓、溜背式等造型设计有望降低 i8 的风阻，并且理想 i8 还首次搭载了理想自研的碳化硅驱动电机，有助于提高系统运行效率并减少能量损耗。依托较低的风阻及高效的电驱电控系统，i8在全系标配 400kW 双电机四驱的基础上，依旧达成了 670/720km 的CLTC纯电续航里程以及14.6/14.8kWh 的百公里耗电量，领先乐道 L90、蔚来 ES8 及问界M9 EV。3）补能方面，i8 搭载了 5C 快充技术，最快可实现充电10 分钟续航500公里。6月理想汽车已完成 2851 座理想超充站的建设（对比问界 6 月仅接入1000+座华为超充站），年底目标 4000 座，超充站储备充足。 除了满足最基础的空间和续航，i8 预计也将拥有较好的驾驶操控性以及同级别领先的智能驾驶体验，产品综合竞争力较强。i8 车高仅 1740mm，而其余竞品车高大多在1750mm及以上，车身高度降低有望缩短质心高度，从而减少转弯时的离心力影响，提升操控稳定性。i8还将搭载 VLA，能够为家庭用户提供诸如“语音控车”等的全新智驾功能，而目前竞品车型中并未有车型搭载 VLA 技术。

i8 存在潜在的新能源保有车主的换购需求，尤其是理想品牌或其他品牌的增程老车主换购，或 5 座纯电保有车主的升级。从总量上来看，考虑到购车满5~8 年后为主流的换购高峰，并且新能源汽车的快速迭代下车主的换购周期有望缩短，我们测算仅2015~2020年中国新能源乘用车累计销量已超 400 万辆。而从细分用户需求来看，一方面距离理想ONE首批车主交付已经过去 5 年时间，ONE 无论是座舱的基础配置还是辅助驾驶功能均已显著落后当下同级别车型；另一方面，以 Model 3/Model Y 为代表的国内首批新能源汽车车主，或由于过去几年间因家庭成员增加等（如二胎），存在有升级至三排六座更大空间车型的需求。而这部分群体又恰好是理想品牌多年以来深耕的家庭用户领域。此外，由于过去几年新能源汽车电池、智能驾驶等配置迭代速度较快，因而早期的新能源老车主的车型配置较低，并且部分功能无法通过软件 OTA 升级，因此我们预计也会存在有除理想老车主、新家庭用户外，更多的潜在客户群体选择 i8。

30-40 万元 5 座纯电 SUV 2024 年月均销量最高约 6 千辆，考虑到2025 年该价位段预计较少强势纯电 6 座 SUV 推出，我们预计 i8 稳态月销有望超过5 千辆。30-40万元价位段纯电车型 2024 年销量为 23 万辆，其中纯电 SUV 销量为 15 万辆，其中蔚来ES6、蔚来EC6、智界 R7 EV 销量较好（均为 5 座 SUV），而这三款车型在30-40 万元价位段的2024年月均销量分别为 0.6、0.2、0.5 万辆。考虑到 i8 在智能驾驶体验、空间、补能方面均具备竞争优势，并且 2025 年预计仅有乐道 L90、特斯拉 Model Y 6 座版、问界M8 EV等少数的直接竞争对手，我们预计 i8 月销有望超过 5 千辆。

2.5.2.i6：细分市场空间大且产品配置较强，月销有望破万

从市场空间来看，20-30 万元二排 SUV 市场总量和替代空间较大，i6将具备较高的销量上限。根据交强险数据统计，2024 年国内 20-30 万元价格带二排SUV销量总量达到 191 万辆，同比增长 24%，为同价格带内增速较高的车型。同时，2024年该价格带二排 SUV 纯电渗透率为 40%，其中纯电市占率前三依次为Model Y（62%）、极氪7X（5%）、智己 LS6（4%），呈现特斯拉近乎垄断的格局。反观2025 年的新品中，除小米 YU7 外，暂无强有力竞争对手。考虑到 Model Y 在当前仍然具备2~3 万辆的月度上险量水平，在产品不出圈、行业不扩容的悲观假设下，i6 的合理月销即有希望达到1万辆/月。而上限则可参考 Model Y、YU7 的水平。

从竞争格局来看，目前该价位段理想 i6 的强势竞争对手主要为Model Y、小米YU7，而i6 在空间、超充、智驾方面都较竞品占优。1）空间方面，i6 尺寸明显大于Model Y，并且尽管 i6 与 YU7 轴距相同，但考虑到 i6 具备较短的前悬及较高的车高，我们推断i6实际空间预计较 YU7 更大。2）超充方面，i6 全系均支持 5C 超充，Model Y 并不支持5C超充，YU7仅 Max 版本支持；且理想超充桩数量已破 1.5 万根，在竞品中处于领先地位。3）智驾方面，i6 智能驾驶能力也更为领先。Model Y 并不支持 VLA 功能；YU7 虽全系标配Thor 芯片+激光雷达，但暂不能支持 VLA。参考理想 L 系列配置，我们预计i6 也会全系标配激光雷达，并且有全新的 VLA 司机 Agent 亮相。此外，尽管 YU7 上市后对理想L6 产生了一定冲击，但我们认为 YU7 对理想 i6 的侵蚀作用预计有限，理由如下：1）YU7 与理想主打的用户群体不完全一致，二者处于对角线市场：YU7 用户较年轻（平均年龄 33 岁），并且追求颜值、时尚和科技感。而理想用户以家庭（尤其有孩家庭）为主，更追求实用（如空间、舒适性等），产品定位本身完全是对角线；2）YU7 产能受限，目前下定后交付需等到2026 年，因此着急提车的用户大概率会考虑其他品牌。

理想 i6 潜在竞品中，Model Y 2024 年月均销量为 4.0 万辆，极氪7X（2024年月均销量0.9 万辆，下同）、智界 R7 EV（0.7 万辆）、乐道 L60（0.5 万辆）、小鹏G6（0.3万辆）、智己 LS6（0.3 万辆）、小鹏 G9（0.2 万辆）2024 年月均销量均小于1 万辆。尽管2025年该价位段有小米 YU7 强势竞品推出，我们预计 i6 凭借较强的产品配置+充足的超充桩+智驾VLA 加持，月销有望达 1 万+辆。

2.5.3.5C 超充是高端纯电销售成功的必要非充分条件

理想汽车超充站建设发展迅速，历时约 2 年 3 个月便建成2,900+座超充桩。2023年4月 20 日首座理想超充站建成，2023 年 12 月 28 日建成 262 座，2024 年底建成1,727座（同比新增约 1,465 座），2025 年 7 月 20 日已建成 2,902 座，2025 年底目标建成4,000座（同比 2024 年新增 2,273 座）。截至 2025 年 7 月 20 日，理想超充网络在全国已有2,902座超充站（高速 968 座，城市 1,934 座），15,945 根充电桩（高速4,623 根，城市11,322根），平均每站的充电桩数量约 5.5 根（高速 4.8 根，城市 5.9 根）。对比蔚来（13,439根超充桩及 13,401 根目的地充电桩，截至 7 月 26 日）、特斯拉（11,700+超级充电桩，截至7月21日）、小鹏（12,700+枪，截至 7 月 13 日）、鸿蒙智行（接入华为超充枪9,627根，截至1月 19 日）、极氪（7,944 根，截至 4 月 29 日），理想充电桩数量具备一定竞争力。

超充桩对理想高端纯电品牌形象建设及高端纯电市场份额是重要的。充电桩数量及密度能给用户带来安全感，且理想超充桩也能为用户提供较舒适的体验（如车机降地锁和插枪就充等功能）。尽管理想 MEGA 销量与超充桩数量并无明显关联，但公司后续通过举办MEGA用户见面会、不断建设 5C 超充站、不断优化 APP 的充电体验，从而让用户在使用MEGA的过程中体验到大空间、舒适的座椅&底盘、5C 超充的便利性。因此，首批用户的NPS后期不断提升，并在 2025 年春节期间创新高（部分由于充电网络布局及体验好，缓解了春节期间大家非常担心的充电问题）。因此我们认为，i 系列作为纯电高端车系，想立住高端纯电品牌形象和高端纯电份额市场，超充桩是必要的。

但 5C 超充并非是高端纯电销售成功的充分条件。一方面，销量还与车型本身竞争力、市场环境等多重因素相关。比如，特斯拉内销与其自身充电桩数量有一定关联，但细分车型看，Model Y 内销与充电桩数量较相关，Model 3 内销与充电桩数量的相关性则不高，这可能是因为车型销量还与市场容量、竞争格局、车型竞争力等多重因素相关。蔚来亦是如此，其销量与充电桩及换电站数量有一定关联，但细分不同车型看差异较大。此外，小米汽车虽然并没有自建充电桩，但其自带流量及品牌势能，小米 SU7/YU7 依旧销售火爆。另一方面，车企自建/自营充电桩占全国公桩的比例仍然较低，因而部分车主依靠第三方充电桩或也能在一定程度上满足充电需求。综上所述，我们认为 5C 超充是理想汽车高端纯电销售成功的必要非充分条件。

3.人工智能企业阶段：物理智能体模型开始交织，理想凭借高效的战略执行力有望逆袭

3.1.VLA 是解决物理智能体问题的通用范式，汽车预计是该模型可量产的最早载体