梅赛德斯-奔驰的全球IT团队拥有约1万名专家，负责推动基础设施、云服务、软件定义汽车平台和AI技术开发等，公司还在集团总部设立了CIO职位，同时在主要市场委派区域CIO，韩国是梅赛德斯销量排名第五的市场。在韩国市场，车辆销量往往在每月末激增，如果在此期间系统出现故障，发票开具将停滞，直接影响收入，为防止这种情况发生，梅赛德斯-奔驰韩国分公司CIO特别注重维护应用和基础设施的稳定性，去年，为加强全球系统可扩展性，公司将基础设施外包给了Infosys，并完成了戴姆勒卡车业务部门的平台分离工作，此外，针对即将推出的直销模式，新的系统建设也在进行中。IT必须超越基本运营支持，探索更高效的技术采用方法，两年来，梅赛德斯-奔驰韩国分公司CIO一直致力于将低代码解决方案和集中式数据库转换为超越基本自动化的形式，通过这一努力，他正在为整合韩国及全球数据、构建AI能力奠定重要基础。

在德国汽车业巨头韩国分公司，CIO法里斯·卡马尔(Fares Kamal)领导着一个IT团队，该团队致力于弥合多元文化和商业环境间的差异，实现和谐共融，他的领导方式，为那些面临类似复杂挑战的人提供了新的见解。

早在20世纪90年代，许多德国人对韩国还知之甚少，甚至无法在地图上准确指出其位置，然而，卡马尔却通过跆拳道与韩国结缘，14岁时便首次赴韩训练参赛，30年后的今天，他以梅赛德斯-奔驰韩国分公司CIO的身份重返故地。

“我自幼与韩国结下不解之缘，一直对这个国家保持着浓厚的兴趣。”他表示，“因此，当机会来临时，我毫不犹豫地接受了这一职位。”担任CIO四年来，他带领团队开展了多项计划，同时应对各种独特的挑战。

培养解决问题的思维模式

除了韩国，卡马尔还在俄罗斯、捷克共和国等多个国家为梅赛德斯效力了20年，并在位于德国斯图加特的梅赛德斯总部工作了10年，期间负责过销售、项目管理和零售等多个业务部门的IT工作。

“与不同团队和国家的合作经历，使我对各业务领域的专业知识和流程有了深刻的理解，这对我成为领导者后帮助极大。”卡马尔说道。

他对梅赛德斯的深厚感情源于他的家乡普福尔茨海姆(Pforzheim)，该地距离斯图加特约40公里，许多企业都与汽车行业相关，大多数居民，包括卡马尔在内，都对汽车行业充满热情。

除了个人记忆，梅赛德斯独特的企业文化也深深吸引着他，秉持“打造最令人向往的汽车”的品牌理念，梅赛德斯通过开创安全带、安全气囊和防抱死制动系统(ABS)等创新技术，引领了汽车行业的变革，这种创新精神也延续到了IT部门，最显著的是2018年推出了基于AI的信息娱乐系统MBUX，目前正在开发下一代操作系统MB.OS，此外，梅赛德斯还是美国首家获得L3级自动驾驶认证的企业。

卡马尔还表示，IT领域的独特魅力是他长期从事这一行业的驱动力，因为对他而言，真正的吸引力在于解决问题的乐趣。正如他所说，当一切顺利时，IT部门往往不为人知，但一旦出现问题，它就会成为关注的焦点。在这种环境下，一遇到问题就退缩的人将难以适应，而那些心态开放、秉持“让我们解决这个问题”态度的人，则会觉得IT就是他们的使命所在。

“IT行业的优势在于其透明度。”他表示，“最终，IT部门的所有挑战都归结于技术是否有效，而问题总是会在这个过程中出现。虽然无法完全避免，但我们可以构建系统，确保同样的错误不再重复。”

平衡集权与分权

梅赛德斯-奔驰的全球IT团队拥有约1万名专家，负责推动基础设施、云服务、软件定义汽车平台和AI技术开发等。公司还在集团总部设立了CIO职位，同时在主要市场委派区域CIO，韩国是梅赛德斯销量排名第五的市场。在韩国，卡马尔领导着一个韩国IT团队，该团队是数字创新的核心驱动力，同时还在菲律宾运营着一个共享服务中心。

卡马尔表示，他的主要职责是平衡韩国市场的独特性与梅赛德斯的全球IT战略。韩国市场对数字化体验的期望很高，要求提供符合全球IT架构、安全协议和品牌标准的本地化服务。

作为变革型领导者，他还注重迅速理解一个部门的变化可能对整个企业产生的影响。例如，当一个部门提出增强某项功能可以提高性能时，卡马尔不会立即批准这一变更，他会首先考虑对其他部门流程的影响，然后再协调开发优先级，这种协调能力是CIO与IT经理的核心区别，也体现了卡马尔的三大主要职责。

首先是确保IT运营稳定，在韩国市场，车辆销量往往在每月末激增，如果在此期间系统出现故障，发票开具将停滞，直接影响收入，为防止这种情况发生，他特别注重维护应用和基础设施的稳定性，去年，为加强全球系统可扩展性，公司将基础设施外包给了Infosys，并完成了戴姆勒卡车业务部门的平台分离工作，此外，针对即将推出的直销模式，新的系统建设也在进行中。

“从经销商的角度来看，直销可能并不是重大变革，但从IT的角度来看，这是一个需要巨大变化的项目。”他表示，“由于梅赛德斯-奔驰直接处理从签约到定价和发票开具的整个流程，因此能够在市场上实施一致的价格政策，并直接管理客户数据。”

第二个领域是实施创新技术，IT必须超越基本运营支持，探索更高效的技术采用方法，两年来，卡马尔一直致力于将低代码解决方案和集中式数据库转换为超越基本自动化的形式，通过这一努力，他正在为整合韩国及全球数据、构建AI能力奠定重要基础。

第三个是加强安全框架，以保护系统并防止数据泄露，根据各国法规安全保护数据是每个市场CIO的核心任务之一。

“安全在汽车行业是一项非常重要的任务，特别是在欧洲，那里的数据安全和隐私标准是世界上最严格的之一。”卡马尔表示，“必须建立能够彻底核查个人数据是否被误用或滥用的政策和系统。”

根据这些目标，韩国CIO团队包括了基础设施专家、安全官员和低代码开发人员等各类专家。

克服文化障碍

变革型领导在任何情况下都很复杂，但在管理不同文化背景的团队时尤为如此，为应对这些挑战，卡马尔采用情境领导风格，根据项目和团队进行调整。

“我常常发现，单一的领导风格无法应对所有情况。”他表示，“你必须根据具体情况和团队的成熟度选择合适的领导方式，这有助于最大化团队的能力和表现。”

因此，他建立了一个具体的支持系统，以加强专业能力，最新增加的一个功能是在项目管理工具中引入颜色标签系统，以便透明、实时地跟踪项目进度，在该工具中，记录了每个团队成员的项目任务，并为每个任务应用了特定的颜色标签，绿色表示任务进展正常，黄色表示存在问题可能需要额外支持，红色表示存在需要卡马尔立即关注的关键问题。

目前，梅赛德斯-奔驰韩国IT团队同时开展着约90个项目，得益于这个颜色标签系统，团队成员可以独立管理项目，同时在需要帮助时能够明确发出信号，同样，卡马尔无需单独管理每个项目，而是可以专注于标记为红色或黄色的项目，在必要时进行有效干预。

卡马尔关注的另一个领域是改善反馈文化，他在韩国早期最困惑的经历之一是在团队会议上征求意见时，大多数人的回答都是一切都好，直到会议结束后，一些员工才单独提出他们的想法，这与德国的文化截然不同。

“我意识到，在韩国，会议往往以高级领导为中心，员工难以公开表达反对意见。”卡马尔表示，“这没有对错之分，只是文化差异，我们不是要强制推行一种方式，而是要承认差异、加强协作，并找到对每个人都最有效的解决方案。”

为弥合德国和韩国反馈文化之间的差距，卡马尔的解决方案是帮助降低沟通障碍，并在团队中指定两名心理安全员，为那些觉得反馈文化尴尬或难以向上级表达意见的员工搭建桥梁，他还设立了一个名为“闪耀之星”的月度计划，为书面同伴认可和积极反馈创建了一个专门的空间，目前还在考虑采用匿名意见提交方式。

“我对自己在韩国的角色和生活非常满意。”他表示，“展望未来，我希望在韩国乃至全球范围内，更多地参与到自动化和AI领域的工作中。”