“在中国汽车领跑智电新赛道，走向全球，构建产业新格局的过程中，立足中国、连接全球的合资车企有能力也有责任成为排头兵。”面对产业巨变和格局重构的严峻考验，广汽丰田执行副总经理文大力在广州市地标建筑广州塔发出铿锵有力的宣言。
广汽丰田执行副总经理文大力
熟悉广汽丰田的人都了解，这家日系合资车代表企业自成立20年以来，一向奉行丰田少说多做的处世哲学，高层管理者如此强势的表态并不多见。
不过从目前的汽车市场环境看，特别是日系车乃至整个合资车企的现状，广汽丰田的积极态度非常及时且非常必要。
虽然很多业内人士都知道2024年是中国汽车产业开启合资的40周年，也知道合资车企在40年来为中国汽车产业发展做出了重大贡献，但当新能源车渗透率超过50%、自主品牌市场占有率达到70%的激烈内卷来临时，不看好合资车企未来发展的声音逐渐增多。
在部分人眼中，和新兴品牌相比，即使全球强势领先的大众汽车和丰田汽车，合资企业也已经是廉颇老矣。而看衰合资车企的理由则集中在几个方面：
1、传统车企发展时间长，历史包袱重，变革创新掣肘较多。
2、合资车企涉及双方股东的利益平衡，导致决策缓慢。
3、技术源于外方，而跨国车企面向全球市场，做不到专注中国市场。
4、在电动化和智能科技领域，合资企业没有优势。
客观而言，以上确实是近年来合资车企销量下滑的重要原因，也是一些消费者和产业链合作伙伴的疑虑所在。
面对市场对合资车企前景的质疑，一向奉行默默耕耘的广汽丰田在20周年庆典上重磅回应，通过产业布局、技术合作、产品研发的全方位展示，向用户和公众细致阐述了将以自我革命的决心再造新合资车，实现从“品质广丰”到“科技广丰”的跃迁，年产销重回百万，成为智电时代头部品牌。
合资合作20年，产业链伙伴共生共长
曾几何时，合资车企从被新兴品牌眼中的学习榜样，沦为老派守旧的代名词。
合资车企历经几十年时间逐步搭建完善的产业链集群，让新兴车企们拥有了货比三家，降低成本的筹码。
遗憾的是，获得真金白银实惠的新势力们没有遵循传统的长期合作逻辑，而是通过上市融资扩容、超前配置订单的方式压榨供应链价格，进一步降低采购成本。虽然这种操作能换来短期效益和财务报表的改善，但造成的后果是全产业链品质和质量下降，更糟糕的是失去了创新能力和服务意识。
当整个行业陷入内卷迷茫之时，广汽丰田用20年的发展历程向公众展示，只有坚持标准、承担责任的企业，才能在创新的征程上持续引领。
从时间上看，2004年成立的广汽丰田属于当时合资车企中的新势力，但其自诞生之初就全面导入了丰田生产方式，从建立“丰田全球模范工厂”，到融入现地化生产实现“丰田方式全球革新基地”，进而通过“先进的工厂”、“卓越的产品”和“创新的渠道”构筑“三位一体”品质保障体系，这家企业始终坚持长期主义，遵循“品质第一”、秉持“顾客第一”的价值理念。
更重要的是，广汽丰田并不是只顾自身规模效应，而是积极发挥产业链“链主”的责任担当，通过育成式采购模式向供应商派遣技术团队，实现同步开发与全程管理，帮助供应商完成品质的长期稳定，进而实现产业链上下游合作伙伴的共生发展。
一分耕耘一分收获，如今立足大湾区的广汽丰田形成千亿产业集群，超600家经销店组建的销售网络覆盖全国，构建了集合中国尖端技术的现地化研发体系。
而广汽丰田20年来积累的最大财富，还是众多员工和合作伙伴在伴随其成长过程中形成的互信、互助、互相成就的共生精神。在20周年庆典现场，众多伴随广汽丰田20年成长的员工代表和合作伙伴为其寄语祝福，让世人看到了这家企业直面逆境的底蕴、韧性和创新能力。
以时下热议的渠道创新为例，广汽商贸总经理李勇和中升控股董事长黄毅的出镜，成为展现广汽丰田渠道布局开放性、创新力、抗风险能力的王牌组合，前者是广汽集团控股的经销商，后者是中国规模最大的经销商集团。
源于产业链伙伴的合力支持，在合资车企面临重重压力的2024年，广汽丰田销售保持稳健，凯美瑞、赛那、汉兰达三大高端车型在总销量占比超过40%，即使放在豪华品牌阵营，其高端化产品的销售占比也名利前茅。
在充满不确定性的内卷环境下，高端车型的热销不仅保证了广汽丰田的产品保值率，更有助于品牌形象的提升，为900万热爱广汽丰田的用户提供情绪价值。
这正如广汽丰田所强调的，始终坚持长期主义，遵循“品质第一”、秉持“顾客第一”的价值理念，以品质为基、以服务为本，不断夯实内功，把更高的确定性带给顾客。
融合共创，中国自研加速智电突围
所有过往，皆为序章。
面对合资企业从1.0到2.0的跨越升级，20年的底蕴积淀让广汽丰田拥有了产业链战略纵深、客户保有量基盘、众志成城的团队。
但需要解决的问题依然很多，比如之前所说的双方股东能否达成共识，跨国车企能否全力以赴，以及如何在智能电动占据先机，实现“与时智进”的目标。
对此，文大力表示，广汽丰田将展开革命性的全体系构造改革，从商品定义、研发、制造、营销等各个领域，彻底重构自主能力，向“全方位自立化”目标迈进。
首先，“中国自研”全面进阶。为了更好地满足中国消费者的需求，广汽丰田将全面构筑现地产品开发体制，从企划、开发、验证评价到全生命周期管理，实现产品由现地团队100%完结，用中国速度创造中国体验。
简而言之，广汽丰田将从以前的引入丰田全球化标准进行现地化生产，迈向现地化研发引领丰田全球技术转型的角色升级。
而且，合作双方股东明显已经达成共识，尤其是丰田汽车的态度出现了巨大转变。
一个积极的信号是，丰田汽车共有3位全球董事会执行议员出席了广汽丰田20周年庆典，最具代表性的是首席品牌官兼设计负责人西蒙·汉弗莱斯，作为丰田汽车主管设计的最高权限负责人，他是丰田董事会唯一的非日籍执行议员，也是首次在中国公开出席合资车企活动。
丰田汽车公司董事会成员、首席品牌官兼设计负责人西蒙·汉弗莱斯
从西蒙·汉弗莱斯的发言中不难看出，丰田汽车已经意识到“与时智进”对于全球化战略的重要价值，对广汽丰田“全方位自立化”持有非常积极的态度。
事实上，丰田的态度转变并非个案，鉴于中国新能源和智能化产业链独有的成本优势和研发速度，近年来合资汽车企业纷纷加快了中国独立自研的步伐，从奥迪上汽的字母标品牌，到大众安徽的金标车型，包括奔驰也开始在中国独立研发智能化。
广汽丰田的转变则更加一步到位，直接达成100%全流程本地化。
需要注意的是，这种转变不是一蹴而就的拍脑门，而是现地化生产的积累，今年上市的全新凯美瑞与华为合作、搭载了8155芯片，而且内饰和科技配置都是全球领先，赛那的热销同样源于现地化改款设计。
不仅有华为座舱系统的赋能，在广汽丰田的供应商名录中，还出现了腾讯座舱生态，Momenta领航智驾，小马智行无人驾驶，速腾聚创，宁德时代，中航锂电，德赛西威等一个个声名遐迩的中国企业，未来其全系列车型不仅成本更低，而且均将拥有L2+以上智能驾驶和更适合中国用户需求的智能交互体验。
在广州车展亮相的铂智3X，就是广汽丰田研发自立化的首款产品，这款车型完全基于中国市场需求进行开发，并且全面融入了中国智能科技生态。
作为合资品牌首款端到端智能驾驶车型，铂智3X搭载了Momenta 5.0最新版本，配置126线激光雷达，可探测距离达到200米高清摄像头，英伟达Orin X高算力平台的算力可达254 TOPS，具备超视距360度全域感知和全场景无图智驾领航能力。
除了应有尽有的硬件设施，这款车还开通了25大项高阶智驾功能，城市领航、高速领航和自动泊车一次配齐。即使在城区复杂路口博弈、高速施工断点区域避让、极限车位泊车等极限场景中，都能带来有路就能开的“类人驾驶”智驾体验，这种表现已经达到新势力一线产品水平。
必须要承认的是，就铂智3X的技术配置和推出速度分析，只有中国现地独立自研才能实现，而丰田品质保证+中国科技体验的组合，也足以令人充满期待。
第二，加速“商品重构”，实现智电突围。
电动是基础，智能是未来。和以往单纯引入技术和产品不同，广汽丰田将结合中国技术进行共创和重构设计，实现电动化和智能化的全面革新。
动力系统方面，广汽丰田坚持了丰田汽车“多路线共生和多路线并存”的战略，在燃油车、纯电动、油电混动、插电混动、氢能源进行全面布局，让用户拥有更丰富多元的选择。并且针对中国用户对插电混动的偏爱，加速导入纯电里程更长的新一代插混车型。此外，在丰田传统优势的氢能源技术，以及适合电动化时代的超级发动机和全固态电池，广汽丰田都将加快导入速度。
同时在智能化方面，推动从电子平台向中央域控制平台转换，全面加快智驾、智能座舱更新迭代速度，实现智能驾驶L2到L4级别全覆盖，高阶智驾向更多车型搭载。
第三，推进“渠道变革”，根据行业数字化、互联化技术升级，充分运用视频、直播等多种形式，拓展渠道终端的服务深度，增加用户黏性，更及时的解决用户问题，进而提升渠道服务能力和盈利能力。
合资车企1.0到2.0的时代跨越，有两个标志性口号，第一是“在中国，为中国”，第二是“在中国，为全球”。
前者是指中国市场为跨国车企创造巨大利润，需要重视中国消费者需求，后者则是通过中国的技术研发反哺全球。
作为合资车企1.0时代的模范生，广汽丰田依托于20年积累的产业链和人才体系，通过“全方位自立化”开启聚变2030战略新征程，旨在引领合资车企转型升级。
不过在我看来，“与时智进”不仅是面对国内市场，放眼全球的汽车产业智能升级大潮，传统车企正遭遇巨大冲击，中国市场有造车新势力的蚕食鲸吞，国际市场有特斯拉虎视眈眈。
而随着中国品牌的全球化策略加速，跨国车企的压力陡增，因此广汽丰田开启的中国自研，是丰田融入中国智能电动产业链的关键一步，承担着引领丰田全球智能化转型升级的重要使命。
20年前，在北美市场的兴起奠定了丰田全球第一车企的根基，新一个20年，广汽丰田实施的中国自研很大概率会成为丰田在智能电动时代保持竞争力的关键。
相较1.0时代的销量和利润，这是2.0时代合资车企对于跨国企业最有价值的回馈。
