在罗永浩采访李想的抖音视频下，有个高赞评论：

“全程四个小时听完，李想让我想到一句很经典的话：当你踏入沼泽的时候，应该想着怎么走出去，而不是缠斗每一条鳄鱼。”

事实上，李想确实是这么做的。

理想即便三季度的财务表现不如人意，但近1000亿的现金储备，成了李想拒绝缠斗的底气。

2025年11月26日，理想汽车公布三季度财报，财报显示，理想三季度亏损6.2亿元。

这是理想汽车三年来首次季度亏损。

作为理想汽车面向第二个十年的第一个季度，这个时间节点对理想而言至关重要。

可就在这个时候，理想经历了产品周期、公关舆情、供应链爬产、政策变化等带来的各种挑战，这些因素对其交付和经营产生了影响。

细究这6亿亏损的构成，发现它并非一次经营能力的溃败，而更像一场主动的“财务洗澡”与战略转型的必然阵痛。

亏损最直接的影响来源于理想MEGA的主动召回。

其相关成本一次性计入Q3财报，短期内显著侵蚀了利润。

换个角度讲，这亦是一种对用户负责的举措，也体现了理想不回避问题、敢于承担的真实底色。

在罗永浩采访李想的抖音视频下，有个高赞评论：

“全程四个小时听完，李想让我想到一句很经典的话：当你踏入沼泽的时候，应该想着怎么走出去，而不是缠斗每一条鳄鱼。”

事实上，李想确实是这么做的。

在财报电话会上，李想不加一丝掩饰，不带半分修饰，以一种近乎赤裸的坦诚，直截了当地承认自己变差了：

“过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化，但是我们却变成了越来越差的自己。”

理想的真实，体现在他们从不讳言失败，无论是MEGA的折戟、召回带来的亏损，还是战略层面的深刻反思，理想统统开诚布公、不加掩饰：

错了，就是错了。差了，就是差了。

与此同时，他们不筑高墙，不设屏障，反而敞开大门，像接受惩罚一般任由洪水侵袭。这种近乎“自虐”的坦诚，亦是为了彻底清创，以求新生。

无论从哪个角度看，这都需要巨大的勇气。

理想的这种坦诚，并非是对财务数据下滑的无奈妥协，而是一种深刻的、从上至下的自我反省与督促，也是一种发自内心的、对“如何变得更好”的自我鞭策。

“英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？”李想在财报电话会上反思道。

他坦言，从1998年开始，他有27年的创业公司的管理经验，而且从来没有在任何大企业中以职业经理人的方式工作过，当下面对的又是一个行业高度竞争、技术高度变化的大环境，自己热爱产品、热爱汽车、热爱人工智能，工作就是自己最大的爱好，为什么不用自己最擅长的能力和方式来管理理想汽车？

“因此，从今年四季度开始，我们坚定地回到创业公司的管理模式，以此来面对新时代、新技术的挑战。这是理想汽车面向第二个十年，第一重要的选择。”

这意味着，那个半生都在创业的李想，带着创业精神，回归了。

理想的真实底色，还在于李想足够理性。

这种理性，源于李想对底层逻辑的精准把控。“冰箱彩电大沙发”，从被嘲讽到被致敬，直到现在，他对6座产品的前瞻定义，仍在影响整个行业。

可然后呢？

李想反问道，如果产品停留在电动车，竞争的逻辑就会变成参数大战：

续航多20公里还是少20公里，车长多2厘米还是少2厘米？如果只是电动车的竞争，就是更大的空间、更多的续航、更便宜的价格，顺便复制一下已经被验证成功的那些设计，比如理想L9。

他表示，所有除此之外的研发投入都是研发成本的浪费，更强的传感器、更强的模型、更强的主动悬架，都是整车成本的浪费，甚至性能强大的算力和主动悬架等产生的能耗，还会给续航带来负面效应。

对于这种浪费，李想痛心疾首。

李想不想卷入参数大战，更不想在红海的沼泽中与鳄鱼缠斗。

他遗憾的是理想走得还是不够快，产品进化得还不够彻底。

“进入新的十年，更关键的问题是我们真正要为用户解决什么问题，产品是什么？技术往哪里走，这是永恒不变的本质。”

李想一直都在思考如何走出沼泽。

来源：亿欧网

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”