新ES8今年要交付4万辆，年底实现月产能1.5W辆。

作者 | 马广宇

编辑 | 田 哲

昨天NIO Day刚刚结束，第二天李斌、秦力洪等蔚来高管就召开了一场媒体沟通会。

对蔚来董事长、CEO李斌来说，本次NIO Day的意义远超以往：蔚来技术力全面赋能到ET9、新ES8、乐道L90等车型；蔚来销量日渐攀升，距离年底月5万台销量目标逐渐缩小；接连推出爆款车型，工厂产能扩大，供不应求...

蔚来终得正果，但对蔚来来说，这来时路并非坦途：年初财报“史上最差”，导致蔚来备受市场质疑；为了卖车频繁降价，导致老车主与蔚来之间出现信任危机，用户见面会时李斌不断被质问；哪怕在NIO Day当天也有故事发生：其自动驾驶研发首席专家任少卿宣布兼任中国科学技术大学讲席教授，虽说兼任，但精力不免会受到分散。

“做企业最难的是哪些该变化，哪些不该变化， 蔚来也在一次次的调整中逐渐明晰了前行路线，直到现在公司对于产品和市场的反应更加敏捷，运营也在逐渐精细化。”李斌坦言到。

一个明显的例子是，蔚来内部此前都在讲“该花花该省省”，但如今这一句话变成了“该省省该花花”，即便是蔚来举办的NIO Day也得到了几百万元的赞助收入。在蔚来“低谷期”时，李斌做了很多反思和变革，最终决定回到商业的本质，把公司做好就是对用户最大的责任，这一点也得到了很多老车主们的支持。

说回产品，新蔚来ES8由于销量超过预期，产能爬坡难以避免，李斌透露到：在合作伙伴的努力下，今年底之前新蔚来ES8能够交付4W辆，由于生产设备投入有前置性，短时间内对产能无法做到帮助，今年无法拿到现车的车主，蔚来将会补贴购置税差额，缓解“准车主”们的情绪。

但有个问题是，新蔚来ES8的交付电池和换电站的周转电池都是同批次交付：换言之，如果换电站多放电池，交付电池就会减少，而交付车辆多，注定换电站电池就不够。

对此，李斌表示蔚来会优先把电池放在新车交付上，争取在12月份实现单月1.5万辆产能，并且在2026年完成大SUV产品矩阵，新款“5566”在2026年不会有大改款。

最后就是换电站方面，明年一季度蔚来将会推出第五代换电站，解决多款规格电池的效率问题，并且萤火虫车型也能够在五代站内实现换电。

据悉，2025年8月蔚来共交付新车31305辆，蔚来品牌交付新车10525辆，乐道交付新车16434辆，萤火虫交付新车4346辆，截至2025年8月31日，累计交付辆达到约8.4万辆，各品牌仍有很大的提升空间。

以下是新智驾等与蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌、蔚来汽车联合创始人、董事兼总裁秦力洪的对话，内容经编辑：

Q：昨天说“增程大三排SUV的黄金时代正在过去，纯电大三排SUV的时代正在到来”，您怎么看？

李斌：从数据就能看到趋势，1–8月纯电大盘增速30%多，增程几乎不增长。头部增程厂商也在加码纯电并自建充电桩，行业共识已形成。

乐道L90已是大型SUV销量前二，作为新品牌第一款大三排纯电SUV，这数字足够说明问题；全新ES8的预订热情也很高。

所以我强调“正在过去”而非“已经过去”，有两个信号：第一，纯电技术带来的体验收益，已远高于补能不便造成的体验损失；第二，前用户行为质变——乐道1万多车主仅用一个多月，前备舱用户一周使用频率93%，后备箱是96%，证明纯电方案的高频价值被快速验证。

Q：增程技术会被迅速淘汰吗？

李斌：它是过渡方案，在基建与电池尚未成熟阶段缓解了用户焦虑；一旦补能体系跟上、用户习惯建立，技术路线会迅速收敛到纯电。

Q：下一步你们的产品计划？

李斌：继续用L90和全新ES8全系，让市场进一步确认“纯电大型SUV时代”这一判断。

Q：每场发布会结束都马上开复盘会，这次复盘重点是什么？以往通常复盘哪些内容？

Q：汽车行业中，过去很少出现通过旗舰车型实现走量的情况，而这一现象是近一两年才逐渐显现。请问，蔚来目前通过乐道L90与全新ES8共同打入这一市场，这一策略是一个阶段性的偶然，还是公司经过深思熟虑后的一种必然选择？

李斌：在汽车行业中，既能走量又具备盈利能力的大车其实有不少。蔚来最早的起点也是从大车产品ES8开始的——我们是中国市场上第一个推出纯电大三排SUV的企业，可以说ES8是这个细分市场的开创者。

不过，在第二代ES8的产品周期中，确实有不少需要改进的地方。全新ES8作为第三代产品，我们不仅进行了全面的产品优化，同时也是全球首款完成三代智能语音系统迭代的SUV。在产品定义过程中，我们吸取了大量用户反馈，也向同行学习了很多优秀的实践经验，最终通过技术创新与长期积累，将这些价值呈现在产品上。市场反馈也表明，用户对全新ES8是认可和满意的。

L90的规划其实我们很早就开始了，它是面向家庭用户打造的旗舰系列。在产品定义上，我们从一开始就完全围绕家庭用车需求去设计，这也是它发布后获得积极市场反响的重要原因之一。

回到我们对产品竞争力的理解，我认为汽车公司的竞争主要体现在三个层面：

第一层是技术路线。蔚来从创立以来始终坚持“可充、可换、可升级”的智能电动汽车完整技术路线，至今从未动摇。这种长期主义的技术坚持，是我们赢得用户认可的基础。

第二层是产品规划。无论是蔚来主品牌、乐道品牌还是萤火虫品牌，我们在产品矩阵的布局上保持了相对一致性与系统性，能够覆盖不同人群和使用场景。

第三层是产品定义。这是一个更加具体也更加挑战性的部分。有时候我们做得还不错，有些时候确实还有提升空间。以全新ES8为例，作为一款经历三代打磨的车型，我们吸取了过去的经验教训，重点在于提升“高频、高感知”的用户价值。我们希望用户能够“看得见、感受得到”这些价值，例如冰箱、彩电、大沙发，我们都做到了极致；再比如空间体验、智能化交互、车门设计等方面，用户通过真实场景就能感受到产品带来的差异化价值。

Q：102 kWh电池在换电站的品类分配会不会影响整车交付？

李斌：这也是当前我们面临的一大挑战。因为我们采用的是换电架构，电池既要服务整车交付，也要满足换电站的电池周转需求，二者之间存在一定的平衡难度。客观来说，会出现因为电池资源调配而影响部分用户提车时间的情况。

对此，我们将从两个方面优化：一方面会加快部分关键电池资源的补充，另一方面也希望通过数据驱动的精准预测，尽可能提高调配效率，最大程度满足用户需求。

我们也希望用户能够理解目前这一阶段的节奏压力。如果在初期遇到电池资源还未完全到位的情况，也请大家多一些包容。毕竟，在增长加速的同时，我们也在努力保障“可充可换”体系的稳定运营。换句话说，如果当下暂时无法换电，也可以先充电使用，我们会动态调整和优化节奏，保障整体交付与服务的平衡。

Q：产能最新进展如何？

李斌：在合作伙伴加班努力下，今年产能已拉升至4万辆；三个月多一点的时间交付4万辆，对全新高端大三排SUV实属不易。

在合作伙伴的加班加点支持下，我们已将今年的ES8产能提升至4万辆。三个月多一点的时间内，完成这样一款全新高端大三排SUV的交付目标，难度非常大。毕竟这类车型在开发、排产、交付等各个环节都面临诸多挑战。

有些产能环节确实是存在时间周期的，并不是说想立刻增加就能立刻增加的。但我们会尽可能加快进度，努力满足用户的提车需求。

昨天我们也提到，为了缓解购车用户的顾虑，我们会针对购置税退坡提供差额补贴，并为用户准备购车积分红包。这两项措施会同步安排到位，以减轻大家因等待、排产带来的焦虑情绪。

今年我们整体的产能目标是4万台，或许还能在此基础上略微增产，但幅度不会太大。因此，我们的核心思路是把购置税差额补贴落实好、把积分红包发放好，让用户感受到确定性和诚意。

Q：大家明显感觉到蔚来市场热度回升，美股从3美元涨到7美元，港股也从23块左右涨到57甚至60块左右，请问斌哥“过去的蔚来”和“现在的蔚来”到底发生了什么本质变化？

李斌：核心在于“什么坚持、什么改变”越来越清晰。

我们要坚持的是技术创新、研发与服务、基础设施、用户社区与品质，这四块不变。要改变的是产品必须更贴近真实需求，决策更快、运营更透明，经营逻辑回到“该省省、该花花”。公司内部已推行“基本经营单元”机制，每个项目、每个岗位都能算出投入产出，不到一年就形成了共识。

今天的蔚来是“强筋健体”后的版本：蔚来在过去的低谷期反思反省了很多，现在的蔚来是更敏捷、更务实、也更高效的蔚来，公司也会更加回到商业的本质，这才是对用户最大的负责。

Q：现有换电站下一步怎么升级？

李斌：目前蔚来的换电站已经发展到第四代，并将在明年年初正式推出第五代换电站。每一代换电站的迭代，都有其不同的核心使命：

一代到二代，重点解决无人值守问题，实现运营自动化；二代到三代，主要提升了换电效率；三代到四代，集中解决了热销电池包的流转与适配问题；四代到五代，实现全面提升与极致兼容性。

第五代换电站的最大亮点，是支持各种形态的电池包兼容，无论是蔚来的新款电池包，还是早期的一代电池包，都能顺畅换电。这使得整套设施在效率、容量与兼容性上都将达到新的高度。目前第五代换电站研发进展顺利，也为未来面向行业开放打下了基础。

需要强调的是，换电与快充并不冲突，但本质上两者逻辑不同。快充再快，也无法超越换电的速度。而快充在技术上也存在限制，比如“超快充”往往只在某一段SOC（电池电量百分比）区间内才能实现，无法覆盖全程，而且需要付出一定的代价，包括电池寿命的缩短、安全性的挑战等。

蔚来始终坚持一个核心判断：比快充更重要的，是电池的长寿命。

早在2023年3月，我们就提出了一个行业领先的目标：实现电池15年不限里程、85%可用健康率。这是我们对整个行业负责任的技术路线选择。因为如果电池寿命短，带来的将是用户无法承受的后期成本。

举例来说，目前全国约有4000万辆新能源车，其中约2500万辆为纯电或增程。如果按10年更换周期、每块电池成本5万元测算，未来将是一个千亿级别的社会成本问题。而实际上，目前许多品牌在电池过保后，换电池的费用往往达到七八万甚至十几万元。

这正是我们坚定做换电的逻辑之一。电池是储能资源，并不是一个随意替换的耗材。传统燃油车的12V小电瓶可以轻松更换，但主动力电池如果不能实现“长寿命”，就会成为整个电动化社会的巨大负担。

所以，从根本上，我们选择以“让电池寿命长于车辆寿命”为核心研发方向。从材料、电芯、电池包设计到使用场景与运营体系，全链条都围绕这一目标构建。

当然，这样做会增加一定的研发成本和技术难度，但它是可以攻克的技术问题，而不是不可实现的理想。我们明确长寿命优先作为高于超快充的技术优先级。因为两者间存在一定冲突，若一味追求快充性能，往往会牺牲电池寿命。而站在用户利益与社会可持续发展的角度，长寿命才是正确的方向。

很多技术路线的选择，不能只看短期维度。你看3年、5年、8年、10年、15年，结论都会不一样。我们宁可在四季度盈利上做出一点让步，也坚持从用户利益出发，优先投入到对行业长期有价值的技术方向上。

国家当前标准是8年或16万公里质保，但8年之后怎么办？如果一辆车成为二手、三手车，电池寿命却不足以支撑它的剩余价值，就会导致用户承担巨额电池更换费用。

这不仅是用户的负担，更是整个社会系统要面临的现实问题。如果新换的电池在一辆旧车上只能再用5-6年，那么这辆车与新电池就是不匹配的，也就失去了应有的价值。

所以我们强调，这不是未来的问题，而是一个当下就必须开始解决的问题。

我们蔚来在做换电、做产品规划、做组织制度时，与别人最大的不同在于：我们不是为了宣传去做事情，而是从用户利益出发，从长期的可持续商业模式出发进行判断和选择。

选择哪条路、优先级如何排，在不同时间尺度下答案可能不同。但我们始终坚持从长期主义出发，做“正确且必要的事”。希望更多人也能以这样的视角去关注行业发展。

Q:网友对您的称呼从“斌哥”一路升级到“斌神”，心态有什么变化？

李斌：大家开心就好，怎么叫都行——保持轻松，也提醒我们继续把事做好。

Q：ET9和全新ES8之间，价格上已经拉开了较大差距，后续如何产品规划？

到了第二代ES8发布时，正好赶上电池战略高峰期，加上搭载了很多全新首发、高成本的技术，所以整体成本确实比较高。

从这个角度来看，新的定价是技术创新和规模效应带来的结果，也让全新ES8的定价回到了一个比较合理的区间。这其实对未来整个NIO品牌的落位是有帮助的。

如果我们把全新ES8、乐道L90和萤火虫这三款产品放在一起看，可以发现我们的品牌战略区间越来越清晰。品牌的定义，其实最终要看的是卖得最多的那台车的平均售价是多少，而不是单一产品怎么定价。

所以从品牌定位来看，全新ES8现在的定价是合理的，也是匹配我们对NIO品牌整体战略的判断。我们的平均售价，相比第二代产品周期，肯定是会更高的，不会更低。

Q：目前新一代ES8的锁单比例如何？此外，在ES8发布之后，ES7、EC7以及乐道L80预计将在明年何时发布？在当前竞争加剧的市场环境下，未来新车型是否有可能提前上市？

李斌：整体情况比我们预期更好。明年的产品规划方面，我们会完成大尺寸SUV的整体布局。目前大家已经看到，我们两款主力的三排大SUV产品已经上市，接下来还会推出超大五座车型，当然也包括ES9。我们会将旗舰级的技术全面应用在SUV产品线上。

明年没有新EC7发布。其实2025款的5566车型在智能系统方面已经搭载了第三代平台。虽然它仍然是400伏架构，还没有升级到900伏，但目前我们已经将100度电池标配。再结合我们的换电体系，整体体验依然是比较完善的。明年我们主要的产品规划，还是将大尺寸车型全面推向市场。

Q：蔚来汽车在欧洲市场规划？

李斌：在欧洲市场的拓展过程中，我们确实积累了不少经验，也经历了一些教训。其中一个关键点在于，过去我们希望复制中国的整体模式，包括直营体系、直连用户的服务方式，以及自建的服务网络等。

我们当时低估了在欧洲本地建设基础设施的难度与成本。最初我们以为建工厂已经是投入最大的部分，但后来发现，自己去搭建整个服务体系，所需投入甚至比建厂还要高。这是我们在出海过程中一个重要的反思。

从去年底开始，我们已经对这一策略进行了调整。今年我们在推进的方向是：更加依赖当地的合作伙伴，借助他们已有的服务网络来完成本地化的用户服务。因此我们提出了“国家合作伙伴”这一模式——即在每个重点国家选择一个优质的合作伙伴，协助我们三大平台的本地落地。目前，这一模式已经在欧洲部分国家开始实施，并取得了初步成果。

从全球市场的中长期发展角度看，我们依然非常坚定将本地合作伙伴体系建设好、赋能好。我们会注重高质量发展，同时保持耐心，稳步推进，而不会盲目冒进。毕竟，全球市场的拓展是一个长期过程，需要量力而行。

Q：是否考虑过与海外公司合作？

李斌：我们在合作方面一直持开放态度。例如在上个月，我们刚通过旗下公司达成了一项战略性框架合作。当然，这类合作的实际落地还需要时间推进。

在产品规划层面，我们也希望合作伙伴能够优先考虑将我们的换电体系纳入他们的整体产品布局。在技术方面，我们始终保持开放姿态，比如我们的芯片和操作系统，也欢迎同行使用，无论是中国企业还是全球集团。

这类合作并不一定要通过资本层面的方式进行，因为合作本身可以有多种形式。对于全球化背景下的合作，我们也充分意识到各国在法规上的差异，因此会更加注重合规性。

Q：萤火虫这一车型未来的主要市场定位是海外市场，还是仍将以国内市场为主？

李斌：萤火虫的市场表现确实超出了我们的预期。客观来说，最初我们判断，这类小车在中国的销量虽然不低，但主流价格段通常在七八万元左右。我们当时给这款12万元的小车设定的目标，是一个月能卖到3000台就已经很满意了，因此所有的规划也是按照月销3000多台去做的。

但现在看来，市场需求比我们当初预估的要好得多。回顾去年萤火虫品牌首次发布时，其实我们在面对外界时也没有那么充分的准备，尤其是发布次日大量采访的反馈，让我们意识到这个车型确实具备更高的潜力。

目前来看，在中国的高端小型车市场，萤火虫已经做到第一名。这一点我想特别强调，在中国市场的高端小车细分领域中，排名第一。虽然我们不便点名竞品，但可以明确地说，在同类产品中，我们的优势已经非常突出。

从用户调研反馈来看，萤火虫吸引用户的两个核心因素非常明确。第一是原创设计。我们始终坚持有逻辑、有思考的设计理念，这一点最终得到了用户的认可。尽管刚开始有人觉得设计偏个性，但事实上，选择这款车的用户中，设计独特性是购买的第一大理由。

第二个核心因素是安全。把一款小车做到极致安全并不容易。我们实现了中国中保研历史最高分，以及欧版最新欧洲安全标准的最高评分，这也是用户高度认可的重要原因。调研数据显示，设计与安全两项在用户购车决策中几乎并列，差距只有一两个百分点。

另外，我也想特别提到萤火虫团队的执行效率。我们的营销团队仅有三十多人，但一个月就能实现这么高的销量，效率非常出色。

Q：全新ES8正式发布前三个月，你们对它的月销量预期大概是多少？

李斌：关于全新ES8的月销量预期，确实我们在三个月前的内部预估是相对保守的。具体数字就不方便透露了，免得显得我们对市场判断不够精准。可以理解的是，大型三排SUV本身在市场中的体量原本就不算大，我们当时在做规划时，也是基于当时市场体感来判断的。

之所以相对保守，是因为当时虽然我们意识到这个市场已经到了一个拐点，但对这个拐点到底会来得有多快，其实心里是没有底的。现在回过头来看，这个拐点来得非常迅速。技术创新带来的高频使用场景、高感知体验和高价值感，显然已经被用户所接受和认可。

举个例子，比如前备厢的使用率已经达到了93%，后备厢是96%，两者已经差不多。这在过去是完全无法想象的，以前可能也就5%、10%的使用率。现在的用户体验和使用习惯，发生了明显转变，这也是全新ES8受欢迎的重要信号。

Q：请问您如何看待下一代智能化电动汽车的终极形态？在这一判断下，蔚来的技术平台目前有哪些具有前瞻性的布局或准备？

李斌：智能电动汽车发展至今，如果从Model S在2012年上市算起，已经经历了约13年的演进。蔚来的ES8自2018年交付至今，也完成了三代产品的迭代。

如果从我个人的角度来判断，我认为智能电动汽车的产品形态已经逐渐开始收敛。就像iPhone的发展一样，从iPhone 3到iPhone 4再到现在，虽然每一代都在进化，但形态本身已经趋于稳定。智能电动汽车也进入了类似的阶段，产品形态、用户体验的核心价值正逐步稳定下来。

但“收敛”并不意味着创新终止，很多领域的量变到质变的转折还没有完成。以智能驾驶为例，真正体现技术成熟度的，不是宣传层面的所谓智驾体验多么出色，而是两个核心指标：

第一，事故率是否显著下降。这一点，在蔚来现有的数据中，已经初步展现出智能驾驶从量变到质变的迹象。

第二，用户真实使用中的时长占比。尤其在城市道路中，智能驾驶的使用时长占整体用车时长的比例，是否能达到60%到70%的水平？目前行业内几乎没有车企愿意公开这项数据，说明整体技术仍未达标。一旦能实现这一水平，才能真正实现“买车送司机”的体验。

此外，通信效率等基础能力还有大量提升空间。我判断在未来一到两年内，随着模型优化、算法进步与数据闭环能力的增强，智能驾驶有望实现更大突破。

在整车层面，比如空间利用率，蔚来ES8和乐道L90已经较好地展现了纯电平台的技术优势。当前我们的前备舱空间效率已经达到230至240L的水平，再提升到260L其实已临近物理极限。

展望未来，智能电动汽车的下一阶段发展，将不仅仅是硬件性能的升级，而是围绕AI、算法与软件能力的深度融合，以及这些“技术沉淀”如何实现横向扩展。

许多车企也在探索“AI大模型+智能驾驶”的结合路径。当前，汽车行业正在成为技术创新的新高地，智能电动汽车企业的边界也在不断扩大，未来的发展路径将因企业而异。这一趋势或许还需要10年左右的时间，才能真正显现出各家的战略成效和行业新格局。

Q：目前全新ES8的价格已经压到30万元以内，竞争压力可谓非常激烈。在定价如此“内卷”的背景下，蔚来又定下了四季度实现盈利的目标。请问，在盈利、定价与销量之间，蔚来如何进行平衡和取舍？

比如，我们自主研发的芯片，虽然投入了几十亿元，但通过技术积累与平台进化，在保证性能显著提升的同时，成本已控制在约1万元。这种情况下，产品的性价比提升的同时，我们也将技术进步带来的收益回馈给了用户。因此，即便定价更具竞争力，我们依然保持了合理的利润水平，不必担心盈利能力问题。

关于品牌定价定位的问题，目前全新ES8的价格体系更贴合NIO品牌当前的发展阶段。昨天发布的ET9地平线特别版，在当前市场“开卷”的背景下，整体价格和定位依然在上探。相比之下，ES8当前的价格体系和产品力更加适应整体品牌定位的优化与重构。

针对ET9这款车型，我们也在内部进行了充分讨论。从产品力、技术配置到品牌承载，它在整个NIO体系中的角色与定位都非常明确。未来，我们将持续优化各车型在品牌体系中的相对位置，确保不同车型之间形成清晰的梯度分布和战略协同。

ET9将始终坚持其“行政旗舰”和“技术旗舰”的双重定位。昨天我们也进一步提出，它将成为蔚来的“设计旗舰”。

在ET9第一辆地平线特别版上，我们实现了品牌设计语言最完美、最不打折扣的呈现。包括车辆的整体造型、空间布局、细节寓意，都是我们对高端行政轿车形态的深入思考与严肃定义。

此外，特别版所提供的尊享权益，涵盖了众多核心用车场景，其价值不仅体现在硬件配置，更在于体验的完整性。这款车可以说是一款“超值”的旗舰轿车。

从行业现状来看，高端行政旗舰市场正在发生变化。例如目前该细分市场中销量领先的产品之一，是保时捷帕拉梅拉。这一现象给了我们很多启发——即便是行政级用户，其用车需求也正在变得更加多样化。

Q：加盟换电站这个渠道门槛这些有没有什么要求？

秦力洪：在去年的8月20日“蔚来加电日”活动上，我们正式公布了“加电合伙人计划”。这一年多以来，已经有不少机构和个人积极参与其中。

简单来说，这项计划的核心是：由蔚来主导充电桩等能源基础设施的建设，由合伙人共同出资，并在其中获得具有吸引力的投资回报。这种模式不仅为新能源基础设施发展提供了资金支持，也为参与者提供了稳定的收益机会。

李斌：目前，已经有多家国企成为我们的合作伙伴。

Q：从乐道L90到全新ES8的发布与市场表现，是否可以说蔚来又迈过了一个关键的阶段或难关？回顾过去十年，蔚来经历了多次重要转折和挑战，这其中有哪些问题是曾经存在的？又是如何一步步走过来的？

李斌：公司内部的反思，在所有行业中都是一个没有终点的过程。

从外部来看，我们在很多宏观层面的变化和环境冲击上，反应并不够及时、敏捷，感知也略显滞后；从内部来看，也确实存在一些基本功不够扎实的问题。

我始终认为，做企业最难的是判断——什么是该坚持的，什么又是需要变化的。这是一个需要持续修炼和思考的过程。

对于汽车行业而言，我认为产品始终是最关键的战略核心。回看过去这两年，我们在产品层面可以分为三个方面来理解：

第一，技术路线选择。我们从创立之初就坚定选择正向研发、全栈自研、具备可听、可升级、可持续可靠性的纯电技术路线。到今天我们依然坚持这条道路，我们认为这是对的。从长期主义来看，我们始终以终为始，这也是为什么很多人愿意继续支持蔚来——因为我们并没有在经营路线中分心。

第二，产品规划层面。总体而言，我们对三大品牌的战略布局，即面向不同细分市场的用户群体，今天看来依然是正确的。虽然一年前还有很多质疑声音，但现在大家能看到这个战略确实是坚持下来的。与此同时，我们也为此付出了较高的投入成本。过去几年的亏损，很大程度上也来自我们对三品牌覆盖布局的长期投资。我们始终认为，产品是企业最重要的投资方向。尽管规划中可能存在优化空间，比如某些车型未来是否优先推出、是否调整重点等，但整体产品阵型是合理的。

第三，产品定义层面。这方面我们有很多经验和教训。每一款产品在具体的功能设计、使用体验等细节上，其实都有进一步优化的空间。我们仍需向用户学习、向同行学习，持续优化产品，倾听真实的用户声音。

除此之外，在管理精细化、供应链效率、成本控制等各个方面，我们也还有很多需要持续改进和提升的地方。这些都会是我们接下来努力的方向。

Q：蔚来目前在新一代产品上已经初步取得了成功，产品性能也获得了不少用户认可。请问，对于接下来的市场表现，您有多大信心？在保持产品竞争力的同时，蔚来如何确保企业的持续运营和长期稳定发展？

李斌：我认为，在这个行业中，互相学习、交替领先是常态。很难有两家公司能够在所有产品和所有阶段始终保持领先地位。至少在汽车行业，我还没有看到哪家公司能做到每一款产品、每一个阶段都全面领先。

因此，对企业来说，最关键的不是某一时刻的领先，而是保持整体能力的持续演进。这需要有清晰的认知：自己做得好的地方要坚持，同行做得更好的地方也要及时学习。彼此学习、不断迭代，这是行业竞争的本质。

行业竞争本质上是一场没有短板的长跑。最终决定一家企业能否胜出的，不是某一个产品的爆发，而是其整体运营管理能力。比如丰田，它可能没有某个看似颠覆性的大招，但靠着长期持续、日复一日的精进、成本控制和产品迭代，依然保持了强大的竞争力，这非常值得我们学习。

所以，我们不会因为近期某两款产品表现不错就自满。真正重要的是以长期主义的思维看待竞争，把自身能力不断提升，才是实现持续运营和健康发展的根本路径。