近年来，出海热潮持续升温，然而，海外拓展的难度远超大多数人的预期。国际地缘政治、文化差异、法律法规、税务政策等诸多因素，都要求企业在迈出海外步伐之前，进行充分的调研和准备。看似平坦的出海之路，实则布满荆棘，充满挑战。

在不久前举办的2025汽配出海·新市场峰会上，国根人力资源（浙江）有限公司总经理杨甫东先生，针对汽配企业在出海及并购过程中需注意的关键事项，进行了详尽的解读。他希望借此帮助更多有意向出海的企业，规避潜在风险，少走弯路。

以下内容为演讲实录，经编辑整理，与您分享：

主动出海or被动出海？

实际上，国际市场的竞争同样激烈，再加上异国文化和交流方式的复杂性，海外拓展看似简单，实则布满重重挑战。许多企业因为前期功课没做好，盲目跟风，最终偏离了正确的轨道，难以挽回。我们目睹了太多这样的案例。因此，在决定出海之前，必须深思：为何要出海？是出于主动战略还是被动应对？

主动出海：企业发展态势良好，已经积累资金、人才、客户等宝贵资源，期望未来企业能更加健康、布局更均衡、风险更低、机遇更多。在这样的背景下，选择出海发展实则是一种主动的战略布局。

被动出海：国内市场竞争激烈，感觉过于内卷，竞争压力巨大，或是企业在转型升级过程中遭遇瓶颈，不甘心就此退出，希望换个环境重新出发。又或是被现有业务所牵绊，若不走出去将面临更多困境，加之看到其他企业纷纷出海，自身也产生了强烈的出海意愿。目前来看，我认为多数企业仍处于被动出海的状态。

出海是在应付当前，还是布局未来？

企业的出海策略，究竟是为了应对眼前的困境，还是在为未来的长远布局做准备？

近年来，出海企业数量激增，涵盖泰国、菲律宾、越南、马来西亚等多个国家。前些年，以大型企业为主，积极响应贸易战的战略布局。而近几年来，中小企业也纷纷加入出海行列。我认为，这一现象主要源于国内市场内卷化的加剧，市场出清过程中引发的连锁焦虑反应。

最近两年，欧美客户也逐渐感受到一些不安全因素，要求我们脱钩，拒绝使用中国产货物，坚持采用国外原材料，这加剧了出口难度。同时，国内政策日趋严格，环保标准提升、劳动力成本增加、招工难题频现，使得在国内经营愈发困难，企业迫切寻求突破。东南亚国家或许成为他们的优选目的地。

出海相关预防事项

首先，必须确保信息的真实性和可靠性。大家所听所见，务必要经过市场论证。当前，普华永道、德勤、毕马威、安永这四大所拥有大量真实、客观的数据，只有基于这些真实可靠的数据，才能对决策产生积极影响；反之，若数据不可靠，则毫无助益。

许多企业在出海前并未充分做好准备工作，这恰恰是它们最欠缺的一环。在国内看似是优势的特点，到了国外可能转变为致命的弱点，导致损失惨重。合规是出海的基础。务必避免出现“来时风光，去时无路”的尴尬局面。

具体而言，出海过程中需要预防的常见相关事项有哪些呢？

第一，企业出海信息需要做好一定的管理。特别是出海到东南亚、非洲、中东等这些国家，如果不对前期的信息进行一定的管理，也许会遭遇各种“热情接待”。类似信息阻塞、信息隔离、工程陷阱、帮派林立、杀熟等现象屡见不鲜。

第二，政策及园区模式与中国存在显著差异。例如，水电气价格在不同园区间相差悬殊，部分园区甚至高达30%；此外，排污管理也采取园区集中化模式。因此企业在购租土地和建设厂房之前，需特别留意这些差异。

第三，低工资不等于低人工成本。许多人认为国内的人工成本高昂，而东南亚等地区的人工工资较低。然而，评估人工成本时，不仅要关注工资水平，还需综合考虑整体成本。也就是说，不能仅关注单项成本的降低，例如高昂的运费、困难的退税流程、较高的员工离职率等，而应综合考虑整体效益后再做决策。

出海前的调研是关键，调研的规划、分析与信息验证都极为重要。此外，出海代表团、样板线的准备，以及所有人员的出海前培训也必不可少。

我们在国内已经反复演练了无数次，目标就是将生产线顺利迁移出去。起初，我们每月拆装一次，后来改为每周拆装一次。在海外，几颗螺丝的购买都可能困难重重。我们一位同事打电话告知我，他去购物时，服务员计算开关、插座等十几样商品的费用，用当地货币换算成人民币花费了一个多小时。而在国内，这种计算只需几秒钟。若不仔细核对，势必会影响工作效率。

并购注意事项

首先，汽配行业目前拓展区域还是以东南亚为主，这一方向的并购活动相对较少，原因是当地以小型贸易为主，潜在的并购对象并不多。相比之下，欧美的并购通常涉及国内较大的企业，设备方面存在诸多机会，二手设备市场同样颇具潜力。

在进行并购时，必须做好充分的准备和储备工作。并购一家企业后，要确保能够顺利“消化”吸收。成功的并购离不开完善的人才梯队建设，只有提前做好人才准备，才能确保并购后的企业得以良好运营。若缺乏这样的准备，即便获得优质企业，也难以实现高效管理。

另外，核心是并购无形资产还是并购有形资产，这很关键。有形资产指的是优质设备，比如来自德国或日本的设备。近年来，我特别关注进口设备，这些设备的保养工作做得非常出色。例如，在德国购买三十多万元的设备，在日韩则需三四百万元，这就是有形资产的价值体现。

无形资产则包括技术、技术人员以及品牌。在投资并购时，必须先明确自己看中的是有形资产还是无形资产，并思考如何有效利用这些资产。只有弄清楚这些，才能做到透彻理解，而不是简单地持有。

此外，不同国家针对企业重组并购的法律法规和风险各异，务必深入研究相关政策，逆向思考才能判断并购是否值得，是否具有意义和价值。许多并购案例之所以失败，正是因为忽视了这些关键因素，这也是我今天想分享的核心内容。