近期举办的2025汽配门店·共创体峰会的第二场圆桌论坛，主题聚焦于“如何驱动汽配共创新引擎”。

本场圆桌由聚汽网付小军担任主持人，并邀请到智配库创始人兼董事长张波林、优配车联联合创始人杨文帅、新瑞立汽配连锁COO徐本光、睿马易车配总经理胡贺龙、上海博克滤清器有限公司总经理朱开烈、欧洲TEMOT中方执行总经理袁双等7位业界精英作为对话嘉宾。

付小军：请台上的嘉宾简要介绍一下自己的企业，包括企业的优势，以及企业在上半年度取得了哪些成绩？

张波林：大家好，我是智配库汽配联盟的张波林。智配库成立于2020年，至今已有五年多的时间。目前，智配库的业务已覆盖全国31个省份。截至上个月，智配库已拥有890多家会员店，合作的修理厂数量超13万家。

今年，我们主要在渠道下沉方面取得了显著进展，这也是我们今天共创话题中的一些延展内容。我们在乡镇市场积极探索无人仓项目，并结合前置仓周边布局一人仓，有效提升了人效和修理厂的服务范围，取得了一系列积极成效。

杨文帅：大家好，我是优配车联的杨文帅，也是汽配峰和中易联的杨文帅。我们发现，直营店和加盟店的运营逻辑存在差异。在开展汽配加盟项目的过程中，我们注意到一些行业大佬希望整合汽配资源。为此，我们花费了三个月的时间，与全国14个省份的头部汽配批发商共同成立了中易联。

今年上半年，我们取得了令人欣喜的成绩：首先，公司整体销售增长比例表现良好；其次，盈利状况理想。同时，中易联联盟成功包销了众多产品，为联盟成员带来了丰厚的利润。此外，在纪总的领导下，整个加盟体系对门店的标准化赋能也在稳步推进。优配体系的战略目标并非追求快速扩张，而是致力于稳健发展。

付小军：我们经常强调企业需“向内求，向外看”。在“内求”方面，虽然我们在乘用车板块中彼此已有深入了解，但对商用车领域的关注却相对不足。因此，今天我们特别邀请了国内商用车配件供应链连锁板块中颇具规模的企业——新瑞立汽配连锁，有请徐总和大家做一些分享。

徐本光：大家好，我是新瑞立汽配连锁COO徐本光，非常感谢付总提供这样的交流平台。和大家分享一个喜讯，广州瑞立科密汽车电子股份有限公司IPO已注册生效，拟登陆深交所主板。

瑞立科密企业专注于电子电控领域，拥有一定的核心技术，目前热门的线控技术和自动驾驶技术都已被其掌握。正是基于这些优势，我们将其纳入了并购重组的范畴。

今天，我以新瑞立汽配连锁负责人的身份出席。在乘用车领域，众多玩家和平台竞争激烈，在此我需声明：新瑞立是国内拥有最多直营连锁门店的企业，我们的303家门店均为直营，至今尚未开放加盟。虽然直营模式相对较重，但我们的执行力是非常强的。

经过这几年的市场培育，我们的品类扩展迅速。另外，我们在西藏、新疆以及海南等地均设有直营门店。从去年开始，我们与国企公交公司的合资合作在业界引起了广泛关注。截至目前，我们已与24个省的93家一级公交公司，包括部分省会公交，共同成立了合资企业，成功将原有客户转变为我们的股东，正如刘超总所言，最终目标是实现共赢。

付小军：等一下听听新瑞立如何把各地的公交公司从原来的客户变成合资公司。接下来请胡贺龙总。

胡贺龙：大家好，我是睿马易车配的胡贺龙，我们是一家本土成长起来的企业，从最初的小规模发展成为专注于底盘件领域的连锁平台。

首先，我们汇聚了行业内底盘件的专业人才；其次，我们整合了行业内的优秀底盘件工厂。我们的目标是服务于整个后市场，特别是区县一级的优质汽配门店，最终构建国内领先的、专注于底盘件四大系统的专业连锁供应链体系。

在产品方面，我们构建了一个相对封闭、单一产品线的人员参与的连锁体系。公司成立于2019年，所有成员均为原上海睿马球头悬挂的省级经销商。截至目前，我们在全国设有28个省级中心仓，拥有1865家区县市级的二级分销商。

在产品上，我们覆盖了底盘上的四大系统：制动、传动、悬挂、转向。产品SKU已超过3万个，在底盘件领域，我们实现了对市场90%以上车型的覆盖。未来，我们将继续深耕底盘件领域，正如纪总所分享的，只有深深扎根，才能在这片土地上逐步枝繁叶茂。谢谢！

付小军：接下来，有请上海博克的朱开烈总为我们分享。

朱开烈：大家好，我是上海博克滤清器的朱开烈。作为工厂端，博克在过去一年半到两年的时间内，一直在积极与客户进行合伙共创。

例如，从最初以贴牌代工为主，客户给我们订单后40天出货，到现在我们能够为客户提供全方位的服务，包括仓库管理、库存维护、打包、配货、发货，直至送达省仓、地级仓、分仓，甚至汽配门店。无论客户是汽配连锁、大品牌还是联盟，只需一个订单，我们就能全面解决合作客户的后勤事务。以前客户需要自行从仓库打包发货，而现在我们已将这些环节全部整合，且不额外收费。我们希望做成深度合伙共创的产业链，将工厂与连锁、联盟紧密结合，共同实现共创共赢的目标。

付小军：朱总所提及的不仅是一项服务，更是全方位地满足了客户需求，同时展现了一种高效的运营模式。今天，我们还邀请到了德国TEMOT的中方执行总经理袁双，期待袁总通过分享他们在德国的成功案例，为中国市场带来新的启示与思考。

袁双：大家好，我是袁双，来自德国TEMOT。今年5月，我们在法国巴黎隆重举办了TEMOT30周年庆典，吸引了来自全球120余位股东和成员的参与。其中包括众多国际一线品牌的全球合伙共创供应商，他们与TEMOT携手走过了三十载。未来，我们期待与更多中国的优质头部合作商展开深入合作。

付小军：合伙共创对于联盟体或共赢体而言，有以下几个关键点：

首先，是梦想共创；其次，是产品的共创；第三，是渠道客户的共创；第四，是技术服务共创；最后，是用户客户的共创。对于我们而言，最终用户就是修理厂。因此，接下来我们将围绕如何实现与修理厂的合伙共创，分五个板块进行详细展开。

谈到价值观的目标共创，首先想请教张波林总，当初是如何将各省的经销商聚集在一起，共同构建智配库的联盟体系的？最关键的是如何将最初的核心成员凝聚在一起，这一过程是如何实现的？这涉及到价值观的合伙共创问题。

张波林：能够在一起合伙共创的这群人，首先要拥有共同的梦想和价值观，归根结底，是要有一个坚实的共同奋斗事业基础来支撑我们的行动。智配库在组建之处，大家对未来的发展也是充满了担忧，远不如现在这样清晰。如今，市场已进入缩量环境，那时我们担心连锁平台和资本驱动对传统经销商造成很大的压力，大家都在探寻传统经销商的出路何在？这迫使一群怀有共同事业梦想、仍希望在此行业奋斗的人思考出路。

在美国和德国，像TEMOT这样的国外组织早已存在，我们可以借鉴欧美成熟市场的经验，国外成功的模型为我们提供了共同的希望、愿景和目标。其次，大家有着共同的诉求，尽管不同发展阶段的需求各异。在中国，像我们这样的经销商群体为数众多，如何找到与我们处于相似发展阶段和诉求的一群人至关重要。只有在共同的环境和发展阶段中，才能产生共同的诉求，否则矛盾会层出不穷。

此外，共同的价值观理念也至关重要。在经营过程中，面对高中低不同客户市场，每个市场都有其特定的客户需求。我们选择了一群与我们产品定位相似的人，用简单的方式区分：是否拥有一到两个国际品牌的代理资质？这就是产品的定位。再则，我们是否有共同的经营模式？有人在区域内做批发，有人做终端零售，如何区分？我们定义你是否提供修理厂最后一公里的服务。因此，我们设定至少拥有5家以上汽配连锁门店的标准，这决定了业务模式的相通性。通过这种方式，我们还定义了年龄阶段，选择了80后群体，大家的成长环境和认知学习相似，形成了共同的频率。

总结而言，通过这些严格的甄选标准，我们最终在全国范围内选出了31个符合标准的群体参与到智配库中。近6年过去了，这群人依然在坚守，这正得益于我们前期精准的选择。

付小军：2019年，国内的汽配连锁行业确实进入了竞争异常激烈的阶段。起初，企业们选择抱团取暖，旨在汇聚力量以应对其他连锁品牌的竞争，同时怀揣着共同的愿景和目标，期望在未来能够紧密合作，共同前行。

六年来，令人欣慰的是，这些合作伙伴依然坚守在同一条阵线。那么，在这段历程中，究竟采取了哪些策略和方法，才能将这些伙伴紧密地维系在一起？有人提出通过分红激励，例如多卖货多给钱；也有人认为应创造巨大的价值，但如何评估这一价值却成为难题。因此，关键在于这六年中，如何让这些伙伴秉持共同的价值观，携手共创，并且保持如此紧密的合作关系？

张波林：在确立共同的发展愿景和方向之后，我们逐步形成了统一的经营模式、产品定位以及客户群体需求。基于这些共性，我们产生了诸多共同诉求，并据此开展了产品集中采购、自主品牌建设以及数字化系统的开发。

在后市场中，数据能力至关重要。起初，我们主要依赖第三方支持，但随着业务发展需求的提升，我们发现第三方已无法满足需求，于是决定自主构建这一能力。总的来说，我们致力于完成单个经销商难以承担、且不经济的任务，而这些任务又是大家共同需要的。若单独行动，不仅困难重重，还需投入大量资金、人力和物力，增加成本。通过这种方式，我们有效解决了发展过程中的共性诉求。

此外，今天探讨的“共创”话题极具意义。回顾过去，我深感庆幸能够组建智配库这样的群体。正是通过这个群体，我们发掘了许多意想不到的附加值。总结起来，就是“共创”二字。我们在会议交流中，探讨不同发展阶段面临的共同问题，碰撞出众多创新思路。通过相互借鉴与分析，我们形成了共同发展的智慧，每个人都能找到适合自己的发展路径。这几年，我们携手并进，共同发展，从2020年至今，大家的发展规模普遍增长了3到5倍，甚至有些达到了10倍以上的增长。

付小军：我认为一个联盟体系能够持续6年、8年甚至10年之久，其核心在于我们每年都承诺并完成一件事情。只有在这种情况下，我们的团队才会感到满意和充满力量。相反，如果我们每年承诺的事情最终落空，联盟成员必然会产生抱怨。

刚才我们谈到了价值观的共创，也谈到了产品的共创，同样地，还涉及到了渠道的共创。众所周知，4年前，山东优配车联在山东省内以及周边的江苏、安徽地区，已经建立起一个强大的直营连锁体系。那么，当初我们是怎样想到要构建一个渠道联盟进行合伙共创，将我们的汽配峰结合在一起的呢？在这一过程中，渠道共创的效果是否实现了1+1大于2的效果，或者我们是如何确保它在这个体系中稳步且健康地成长？

杨文帅：山东优配车联最初在山东起步，主要经营模式为直营店。在我与纪总展开合作之前，我们也曾尝试过加盟模式，但很快发现加盟与直营的逻辑截然不同。直营店的运营逻辑在于强管控，只要A产品上架，大家便齐心协力进行销售。然而，加盟店的情况则复杂得多，他们可以找出上百甚至上千种理由拒绝合作，无论是价格过高、过低，还是价格持平，都可能成为拒绝的理由。因此，加盟店更注重服务体验。

如果你尚未采用合伙人模式或未开发合伙人产品线，大家切莫盲目跟风。常言道，理想虽丰满，现实却骨感。加盟业务遵循这一逻辑，那么联盟呢？同样需要秉持合伙共创的理念。我们为什么要携手合作？初衷无非是为了生存或追求更好的发展。行业更迭如长江后浪推前浪，我相信在座的各位终将成为前浪。但在我们成为前浪之前，能否将公司打造成一个有传承的企业？这取决于我们的机制。

如果合伙共创仅局限于平台集采，显然缺乏长远前景。我们或许需要涉足企业管理、系统迭代、人员架构搭建等一系列系统性工作。去年与纪总交流时，他提到2025年将迎来汽配后市场的重要转折点，开启行业新纪元。据我所知，已有七八家联盟崭露头角，这无疑是好事，正如艺术领域所期待的百家争鸣。

至今，汽配市场尚无公认的正确方向。何为成功？上市的彼岸吗？未必。真正的成功在于公司能否长久健康地发展。如果企业规模大，应该力求标准化复制；如果规模较小，则可追求小而精，切忌贪多求全。

我希望在整个供应链的发展过程中，优配车联能够在这个行业里面贡献自己的一份力量。

付小军：杨总，优配系统和汽配峰系统经历了哪些迭代升级，以确保我们的共创得以健康稳定地推进？

杨文帅：优配的系统不仅支持直营体系的管理和加盟体系的服务要求，还与汽修厂实现了无缝对接，涵盖了智能仓等前中后台的全方位搭建。在实际的应用中，客户对系统的体验极佳，使用后普遍给予了高度评价。

对我而言，如果一个联盟仅凭“产品对我有用”的理念进行集采，那么这个联盟注定没有未来。毕竟，每个人的想法各异，因此所有合伙人必须目标一致，坚定前行。在此过程中，系统的作用至关重要。

系统具备多种功能，大家不妨回去查看仓库，必定有10%到15%的尾货长期积压。若能借助信用机制打通壁垒，那些滞销的货物是否能在全国范围内形成联动？事实上，京东养车在全国的强管控区域都是由优配供应，我在所有京东养车体系中，只要是强控区域，都通过优配的系统实现了全国联动，优化了产品的跨城市调配，最大限度地盘活了库存。

同理，联盟运作亦需系统支持。若系统得以打通，我们的产品能否实现大范围的联动？这将极大缓解库存积压问题，提升联盟的周转效率，并促进在座各位的良性发展。因此，充分利用系统至关重要。

付小军：如果正在做联盟，正在做连锁，一定要多重视系统的构建和系统运行。接下来想请教徐本光总，关于新瑞立汽配连锁平台的发展历程，最初各地设立的是办事处，随后将其整合为直营公司和直营店。当时是如何判断通过发展直营店能够盈利，并迅速将这一体系稳步扩展至300多家直营店的？这一决策过程是怎样的？

徐本光：新瑞立的前身是瑞立集团的销售办事处，我本人深耕汽车后市场32年。1993年，我在山东济南开设了第一家汽配门店。2017年，我们主要在省会城市设立办事处。

瑞立集团作为一家制造型企业，去年在汽车零部件制造领域的产值达到119亿，制动系统方面已位居国内规模最大、全球第三。业务从最初的商用车为主，扩展到如今为众多乘用车，尤其是造车新势力提供多样化的制动系统。

新瑞立在国内拥有300多家门店，并在全球设有7个办事处，成为商用车领域直营门店数量最多的企业。我们是一家国际国内一体化的公司，2017年开始从省会城市向地级市辐射扩展，2000年和2021年的正式报表显示，这一时期正是我们快速扩张的阶段。尤其在疫情严重期间，我们从2023年起实现盈利，当年利润超过一千万元，2024年达到四千多万元，今年预计将突破八千万元。因此，新瑞立不仅是一个全直营、国际国内一体化的公司，更是一个持续盈利的企业。

与其他平台相比，我们有着独特的经营策略。通常，行业内的做法是先做易损件，再逐步扩展到底盘件和专业性更强的领域。而我们新瑞立则是从生产制动系统的专用件入手，采取“先难后易”的策略。我们将全国的办事处逐步转型为现在的直营门店，业务范围从制动底盘扩展到油电轮及易损件。此外，我们的平台非常开放，不仅销售新瑞立的产品，外部产品的销售额甚至远超我们的自产产品。因此，我们亟需更多供应链伙伴与我们携手，共同开拓全国乃至全球市场。

付小军：我们在全国范围内已与众多地市及省级公交公司建立了合作关系，这些公司从原先的客户成功转型为合资伙伴。请问在这一过程中，哪些关键因素发挥了重要作用？具体是如何操作的？能否与我们分享其中的成功经验？

徐本光：温州日报头条曾报道新瑞立与国企民企的合作是如何激发市场活力的。2003年，张总作为受邀发言的民营企业代表，主要介绍了与国企公交公司的合作经验。这些国企原本是我们的客户，通过合作共赢的理念，我们成功将这些客户转变为战略股东。当然，双方更多的是借助各自资源整合社会资源，而非单纯依赖内部交易。可以说，这种合作模式已获得广泛认可，类似的合资公司也将不断涌现。

此外，新瑞立的目标是打造上市公司，因此对店长层级以上的干部基本实行了全员持股。这样，内部核心干部成为股东，外部众多合作客户也成为我们的战略股东，未来供应链上的伙伴也有望加入股东行列。

付小军：接下来想请教胡贺龙总，睿马易车配从最初单一品种发展到如今品种丰富，从过去与合作经销商乃至厂商的博弈关系，转变为如今深度融合的“一家人”。在这个转变过程中，大家是如何实现高效且成功的合作的？

胡贺龙：我们成立于2019年，而这个想法的萌芽则更早。为什么会想成立睿马易车配？其实非常简单，正如刚才杨总所言，是为了“活着”。2015年起，我们专注于单一底盘件业务，迎来了良好的发展机遇。当时，区县级汽配门店中，整合备货的底盘件较为稀缺，大量经销商纷纷涌入这一领域。然而，到了2018年左右，竞争对手日益增多，尽管我们在球头悬挂这一单品上表现出色，但从长远来看，单一产品线难以为继。我们看到许多大平台巨头，单一产品可以被牺牲，这时若不转型，只能面临出局。这是我们最初思考的起点。

在这个过程中，大家不仅在球头悬挂产品上努力，还拓展了减振器、刹车片等其他底盘件相关产品。睿马易团队从2019年开始并肩作战，至今无人因故中途离开，唯一的例外是一位沈阳的大哥，他在年过六十后退休，其余成员均坚守岗位。每年一至两次的聚会中，大家分享各自代理的产品经验，逐渐萌生了一个想法：既然各自为战，为何不携手打造自己的品牌？基于这一共识，我们成立了联盟，所有成员共同参与产品开发，并沿用睿马品牌，实际上是站在睿马的肩膀上开启新篇章。

在成立过程中，内部也曾有过争执。原有经销商团队未必在每个省份都是最佳人选，或许在某些省份更换人员会更合适。当时意见很多，但最终我们回归初心，明确了自身目标：首先是要生存，其次是要有情怀。这帮携手十年的兄弟不愿分散，我们共同将睿马从无名小卒打造成全国知名的底盘件品牌。未来十年、二十年，我们能否继续携手经营睿马？经过反复斟酌，我们选择与现有兄弟共同发展，不论快慢，相互扶持。我们并不追求一夜暴富或宏伟目标，只想在底盘件领域持续进步。从2019年至今，近六年的历程证明，只要我们认真执行原定计划，不离不弃，力量便会不断显现。尽管前路挑战重重，但我们坚信这一事业能够走通，且行稳致远。

付小军：从最初与经销商的闲聊，到解决他们的难题和痛点，兄弟们携手并肩，情深义重。十年的兄弟情谊，相约再续，未来的十年，我们将实现融合共创。接下来，请问朱开烈总，贵工厂在提供及时、周到的专业服务之外，还有哪些与产品、渠道的共创举措，能够助力供应链创造更大的价值？

朱开烈：我们从最初与客户建立的是一种共性合作关系，他销售我们的产品，我们也向他销售。随着双方在行业中的深入发展，我逐渐了解他，他对我们也有了更深的认识。作为工厂方，我们始终以满足实际需求为出发点，客户不断为我们提供宝贵意见，指导我们如何更好地开拓市场。起初，我们专注于生产，并未涉足服务领域，但客户会持续提出要求，希望我们如何配合他们共同开拓市场。

以河南郑州的客户为例，每个地区都存在竞争对手，我们探讨如何协同作战，将市场做得更大更强。最终，这位客户及其竞争对手的业务都取得了显著增长，我们之间的关系也从单纯的共性合作转变为紧密的合作伙伴。

供应链在其中扮演着至关重要的角色。我们工厂位于上游，下游则是汽配门店或修理厂，这属于市场开发范畴。若能成功打通上游，实现供应链的完美整合，并得到供应链的全力支持，市场开发的效果必将得到显著提升。供应链越强大，在开发客户时，我们的信心和各方面准备将更加充足，更能满足市场需求。

付小军：这也是一种很好的方式，能够给合作伙伴产生实实在在的价值和便利，同时企业也得到长期稳定的客源关系，这是工厂、渠道的共创。

接下来想请教袁双总，就国外情况而言，中国的联盟平台大多集中在渠道用户的共创上。而在国外，这类联盟体更多是直接面向修理厂，较少涉及中间商。对于渠道共创和用户共创，能否根据国外案例，为我们提供一些宝贵建议？

袁双：TEMOT已走过30年的发展历程，在此分享一些我们在欧洲市场的独特经验。

作为TEMOT中国区的负责人，我们会定期组织成员进行游学活动。例如，今年5月在法国巴黎举办的30周年庆典，吸引了来自全球的90家经销商参与，这次活动为我们提供了宝贵的交流机会。

在中国，我们更看重具备联盟属性的成员。回顾过去几年TEMOT在中国的发展，我们发现存在一定程度的松散性，与国外联盟达成的集采效应相比尚有差距。中国拥有20余万家经销商，这一数据源自网络，与欧洲仅几百家的经销商数量形成鲜明对比。中国市场的集采和品牌博弈潜力巨大，我们的经销商以渠道为主导，门店服务则由品牌方配合提供。在中国市场上，智配库等联盟依托本地供应链的先天资源优势，发展迅猛。即便如今，许多来自欧洲、南美和北美的TEMOT大型经销商，其产品线还是主要依赖中国的供应。

因此，我们对中国的供应链和渠道尤为重视。未来，我们将更加侧重于优质的经销商，不再单纯追求渠道覆盖和成员数量得增长。今年下半年起，随着内部组织架构的调整，我们将重点扶持核心成员和大型客户，帮助他们更好地融入全球集采联盟。例如，我们与舍弗勒品牌合作，建立了集采平台，该平台为供应链达成了GAT协议，吸引了全球经销商共同参与，是一个共赢的项目。尽管其规模与中国市场无法比拟，但原理本质相同，依然是少数核心经销商（约10%）贡献了60%至70%的采购额，关键在于几位带头人的引领。

如果有意了解国外联盟渠道，我们每年可以提供三次交流机会。明年2月，亚洲区包括澳大利亚、日韩等地的经销商将在巴厘岛聚会，智配库成员去年也曾参与此类活动。

付小军：最后，希望各位能提炼出一个核心观点：如何有效驱动汽配供应链的创新引擎？接下来，我们将重点聚焦于哪个关键领域？

张波林：我认为共创的重点应放在人的层面和团队建设上，进行更多的创新与探索。

杨文帅：需实现两个层面的统一：首先是意识统一，若参与此事的人员理念不一致，便难以成事。其次是产品统一，如同肯德基，若同名同店的店面售卖的并非相同的汉堡，便无法称之为肯德基。因此，意识的统一与产品的统一至关重要。

徐本光：今后的发展机会应该还是合资、合作才能共赢。

胡贺龙：我们公司作为一个真正的产品共创型企业，我认为在当前这个缩量市场中，必须深耕细作，做好每一个细节的服务。面对接下来有可能出现的闭店潮，我在三年前就反复向我们的省公司强调，要主动提醒下游的经销商，尤其是县市经销商，及时退回库存产品，而不是等到卖不动了，才发一些货品抵账。类似的深耕细节服务要落实到每一个环节，真正为客户解决问题，这样客户才会觉得与我们合作是扎实可靠的。

朱开烈：工厂与连锁联盟之间，秉持着共同的价值观，由单纯的共性关系逐步深化为共创伙伴关系。我们上海博克特别期待与连锁联盟达成深度共创合作。

袁双：在当前市场高度多元化的背景下，存在多种合作形式。作为国际联盟的一员，我们期望与优秀的行业联盟及国际伙伴展开合作，以加速与国外资源的对接。这不仅是我的期望，更是我作为国际联盟代表在中国所秉持的愿景。

付小军：担任联盟的领导者实属不易，首先需处理自身事务，其次要兑现对联盟成员的承诺，再者还需确保对全体成员公平公正。台上这些企业代表付出了巨大辛劳，让我们以热烈的掌声向他们致敬。合伙共创之路虽充满挑战，但前景可期，毕竟国外已有成功联盟范例，中国亦需更多联盟崛起。这一行业必须秉持共赢理念，共创发展过程，以期未来共生共荣。再次感谢大家的认真聆听，感谢台上几位嘉宾的精彩分享！