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电动知家消息，7月17日，据“市象”报道，理想汽车做出重大调整，废弃此前的华为PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺）绩效管理模式，将重新回归OKRObjectives and Key Results，目标与关键结果）模式。

理想这一调整距离2023年3月高调引入PBC仅过去两年，标志着理想汽车结束了对华为管理体系的“像素级学习”，转向适配自身发展阶段的管理路径。

2022 年，理想汽车面临问界 M7 的强势竞争，压力巨大。为解决产品研发、销售服务、供应制造等方面的问题，理想汽车开始全面学习华为，引入了华为的 PBC 绩效管理模式。2023 年 2 月，原华为全球 HRBP 管理部部长李文智加入理想汽车，随后公司宣布将原有的 OKR 管理方式升级为 PBC 绩效模式。

PBC模式与华为“狼性文化”深度绑定，强调结果承诺和强制排名，但理想原有企业文化更注重“高七原则”（高效能人士七个习惯），倡导自我驱动与协作。实践中，PBC导致销售团队为完成指标恶性竞争：跨区抢单、压缩成本、内部返佣等现象频发，员工焦虑情绪蔓延，长期用户运营目标被稀释。PBC适用于成熟业务（如华为通信设备），注重执行力与确定性目标；而理想正处于纯电车型扩张与技术创新的关键期（如i8、i6研发），需灵活应对市场变化。2024年MEGA车型因“过度关注销量竞争”导致产品定位失误的教训，暴露了PBC强结果导向对长期价值的侵蚀。2024年归母净利润同比下滑31.37%，2025年两次下调销量目标以保利润。

此次理想汽车回归 OKR 模式，意味着简化考核管理，重视反馈，减少员工焦虑。有观点认为，从 PBC 再次回归 OKR，虽然在一定程度上浪费了两年的宝贵窗口期，但也表明理想汽车正在抛弃“华为思维”，尝试走出一条适合自身发展的独特道路。

近来，理想汽车频繁对公司内部进行调整。7月14日，据21 世纪经济频道“一见 Auto”报道，为了支撑后续自研大模型的部署和应用，理想汽车对"系统与计算群组"进行架构调整，新成立算力资源部和企业智能部。

这次调整的核心是将龙开文管理的系统运营部门和沈嵘管理的智能云部门做了拆分重组，单独成立算力资源部门由龙开文管理，而原来智能云部门的其他部分则和原企业系统部门合并为企业智能部门，由沈嵘负责。有参加组织架构变动会议的内部人士明确表示，成立该部门就是为了支撑自研大模型的部署和应用。原来算力相关的研发分散在各个二级部门里，现在集中到一个部门，相当于将算力作为中台统一进行资源部。

此外，今年6月27日，理想汽车发布内部公告，宣布新的人事任命，理想汽车总裁马东辉即日起全面负责研发、供应制造、销售业务，向CEO李想汇报。

理想汽车此次变革的重点是将原“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合并入新成立的“智能汽车群组”，对智能汽车业务的战略到经营闭环负责。总裁马东辉担任智能汽车群组的负责人，向董事长兼CEO李想汇报。李想仍将负责汽车业务相关的产品线、产品部、品牌、战略等团队，并将更多精力投入AI领域。

事实上，理想汽车自成立以来，一直在根据市场变化和技术发展趋势进行一系列的变革和调整，持续通过组织架构、技术路线、供应链和商业模式等多维度变革适应市场变化。首先，是组织架构的变革：从垂直管理到闭环矩阵（2022–2025年）。2022年，在华为问界M7对理想ONE造成冲击后，理想汽车开始全面学习华为，并在组织层面升级为矩阵型组织。调整CEO办公室职能，聚焦产品与战略：2024年，理想汽车将CEO办公室更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。此外，2022年公司内部将发展AI确立为战略核心，2023年明确提出“AI定义汽车”方向，2024年12月宣布从“智能电动车企业”转型为“人工智能企业”。