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今天的单仁行，我们会完结“在什么样的情况下，我们要小心品类的扩张升级”的主题。

在最后，我也会给大家一个动态增长罗盘，怎么去平衡“现有品类扩张”与“全新市场探索”的战略框架。

在昨天，我们讲到了在技术颠覆和市场饱和这两种情况下，企业要灵活调整品类的扩张与升级。

今天我们来介绍另外两种情况。

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第一、外部环境剧变，核心市场开始失效。企业的生存与发展，从来都不是线性的增长，我们经常讲市场还有一双“看不见的手”在施加影响。

这双看不见的手就包括政策法规、经济周期、社会文化这些宏观环境因素，当这些外部力量发生剧烈变化的时候，原有核心用户的需求也会被直接动摇。

一个典型的例子就是全球汽车工业从燃油车走向电动化、智能化的转型。

我们通常会认为这场变革是因为技术带来的颠覆，但实际上技术只是其中一个因素而已，今天的电动车市场是典型的宏观环境共振带来的结果。

首先是政治层面。

全球性的“碳中和”目标成为各国政府的共识，欧盟计划从2035年禁售新的燃油车，中国也推出了“双碳”目标、3060计划，推动新能源汽车产业发展，这些政策间接宣判了燃油车市场的变革。

在社会层面上，新一代消费者的价值观也发生了深刻变化，特别是年轻用户对“智能驾驶”、“人机交互”、“车内娱乐”这些科技的关注度，已经超越了对传统燃油车“发动机马力”、“百公里加速”这些性能参数的执着，智能化的电动车成为一种消费的风尚。

另外在技术层面，电池、电控和电机技术的快速进步，使得电动车的续航、性能和成本不断优化，充电基础设施也在加速普及，像中国电动车的渗透率已经超越了50%，而全球电动车的渗透率也正在逐步攀升，2024年底已经超过20%。

所以，当宏观环境发生根本性变化的时候，企业过去的核心用户就很可能变成未来的遗留用户，也就是这些用户的需求和偏好跟市场未来的发展方向背道而驰。

今天很多燃油车企的困境，就是因为没办法轻易抛弃庞大的燃油车用户基础和配套资产，还在升级燃油车用户的需求。

但不管怎么改良，在电动化以及智能化带来的颠覆性体验面前，用户需求一定会发生整体的迁移。

像比亚迪的成功，就在于它没有燃油车的历史包袱，没有试图去满足燃油车用户的需求，而是直接服务和定义了电动车用户的需求，在新市场中建立了领导地位。

所以，在外部宏观环境发生重大变化的时候，企业品类扩张的逻辑必须从“服务原有核心用户”转向“拥抱新兴核心用户”。

如果一味固守传统的用户需求，只会导致投入越多、亏损越大的恶性循环。

当然，领导者也必须要具备这种战略远见和决断力，识别出环境变化的不可逆转性，像PEST分析就是我们理解宏观环境影响的经典战略工具，包括从政治、经济、社会和技术去审视行业的供需关系。

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第二种情况就是生态系统竞争，把产品当入口，而不是终点。

企业传统的线性价值链就是造好产品，然后卖给客户。

而生态系统模式的核心是构建一个能让用户、开发者、内容创作者、服务提供商进行互动和价值交换的场。

在这种模式下，产品就只是一个终端入口，企业的战略目标就要从“单品利润最大化”转变为“生态系统价值最大化”，用产品来吸引用户，再通过多元化的产品服务矩阵，持续从用户身上获取价值。

像小米的发展历程，就是我们理解生态系统的绝佳范本。

小米早期的成功，是建立在“性价比手机用户”的定位上，这些用户主要是对价格敏感，又对硬件参数有要求的年轻群体。

小米通过线上直销和高性价比策略，在智能手机市场站稳了脚跟。

但是，这个模式存在固有的天花板，因为高性价比的策略，小米硬件业务的利润空间极其微薄。

如果小米仅仅围绕这批核心用户的需求进行升级，提供配置更高、价格更低的手机，那么，小米就会永远被困在低利润的红海竞争中，很难实现持续的增长。

所以，小米在2019年前后提出了“手机 × AIoT”的战略，今天已经升级成为“人车家全生态”战略。

这就是把手机作为一个连接和控制整个智能物联网生态的入口，而不是利润中心，从这个入口出发，大规模地进行品类扩张，推出了电视、扫地机器人、空气净化器、智能音箱、手环、路由器乃至电动车一系列智能硬件产品。

这就是从手机这个入口出发，打造“全场景智能生活”的整体解决方案，当一个用户拥有的小米设备越多，体验就越好。

在2024年的财报里，小米智能手机业务的毛利率是12.6%，而IoT与生活消费产品的毛利率高达20.3%。

所以，低利润的智能手机扮演了类似于“用户获取成本”的角色，它是一个战略性的工具，用来解决平台生态的冷启动问题，快速积累起海量的用户基础。

然后，小米再通过利润率更高的IoT硬件和互联网服务，对这个用户基础进行深度变现。

对我们很多企业来说，当单一产品的价值天花板达到极限的时候，企业的品类扩张就不再是为了满足原有用户的升级需求。

而是沿着用户需求和场景，以及企业的能力画布进行延伸，构建一个更大的价值网络，进入到更多的相关场景，扩大自己服务的对象。

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当然，我们列举的四个场景都是市场遇到了特殊情况，游戏规则发生了根本性改变，企业必须创造新的商业模式才能生存和发展。

而在大多数时期，企业品类扩张的本质是围绕核心用户需求进行升级是正确的战略。

所以，这里就有两个关键的判断维度：市场环境稳定性，以及品牌价值主张。

为了帮助企业在“巩固现有优势”和“探索全新可能”之间做出正确的战略决策，我们提出一个“战略增长罗盘”四象限模型。

我们用AI简单做了一个视频，大家可以参考。

它的纵轴是市场与技术稳定性，从高度稳定到高度动荡。

横轴是品牌价值主张，从基于规模到基于稀缺。

由此形成的四个象限，分别对应着不同的战略方向。

右上的第一象限我们叫做：提升与排他。

这个时候市场环境稳定，品牌价值基于稀缺性，代表企业就是奢侈品这些高端品牌。

战略方向就是重视现有核心用户，通过极致的工艺、严格的渠道控制和稀缺性营销，不断提升品牌在用户心目中的认知，坚决抵制任何可能稀释品牌价值的大众化扩张。

左上的第二象限，我们叫做深化与防御。

这个时候市场环境稳定，品牌价值基于规模，代表企业就像可口可乐，乐高这些具有知名度的消费品。

战略方向就是深化核心用户需求，通过持续的产品改良、品牌建设和渠道深耕，巩固自己在核心市场的领导地位，满足核心用户不断升级的需求。

左下的第三象限，我们叫做平台化。

这个时候市场环境处于动荡或者是饱和状态，品牌价值基于规模与网络效应，代表企业就是苹果，小米，比亚迪。

战略方向就变成了扩展新人群与新品类，原有市场难以支撑企业持续增长，必须把战略重心从单品利润转向用户终身价值和生态系统构建。

通过布局新市场以及长尾市场，推出入门级产品、构建互补品类矩阵来吸引新用户，把他们转化为整个生态的价值贡献者，而不是一次性交易就结束了。

右下的第四象限，我们叫做重构核心能力。

这个时候，市场处于动荡状态，企业原有核心产品面临淘汰，用户在不断流失，但企业还有独特的价值，代表企业就是柯达、富士胶片。

这里的战略方向就是识别和迁移自己核心能力。

特别是当核心产品面临淘汰的时候，我们一定要重新审视自己背后的核心能力到底是什么？

把这些能力从旧产品中提炼出来，在新的市场环境中找到高价值的利基市场和应用，服务全新的目标用户。

今天的商业世界没有永恒正确的信条，只有在每个时代变革下不断学习和思考做出的选择。

对核心用户的忠诚是我们每个企业宝贵的财富，但能够审时度势，对每个时代的变化做出灵活调整的商业智慧，才是我们穿越周期，实现基业长青的重要保障。

最后，我特别建议大家把今天、昨天以及7月11号的单仁行放在一起去阅读和理解，这个整体的战略框架就能掌握了。

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责任编辑 | 罗英凡

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