在创新驱动发展的时代，知识成为核心引擎。本文聚焦知识驱动创新，从跨界应用突破的实践案例入手，剖析知识产业化周期长、多知识融合难、依赖社会配套设施等三大难点，揭示知识驱动创新的逻辑与挑战，为理解创新本质提供多维视角。

一、知识驱动创新：跨界应用与突破

知识驱动的创新是资源到价值之间转换函数的变化，这种函数就是知识。掌握了很多别人没有的知识，而且能把这些知识应用到很多领域，这本身就是一种创新。

稻盛和夫早期是一家陶瓷公司的技术人员，辞职后做了京都陶瓷。他一直琢磨陶瓷的技术和性能可以给哪些领域解决问题。陶瓷早期用做电视机里面白环连接的节点，后来稻盛和夫去德国参观，在奔驰的汽车厂里发现，奔驰车床上用的刀具是陶瓷的，因为陶瓷的硬度做好了能接近金刚石，京都陶瓷就开始做刀具，进入了车床领域，后来又进入民用刀具和医疗领域。

医生最大的苦恼是做手术所用心脏瓣膜的品质，病人心脏瓣膜破裂选机械瓣膜还是生物瓣膜？机械瓣膜是金属的，装进人体排斥反应很大，要终身用药来解决问题，这个药有很多副作用。但用陶瓷的人体就没那么大反应，也有缺陷但不用天天吃药。身体机能决定心脏瓣膜20年换一次，80岁的病人肯定要换，是50多岁的病人就很尴尬。解决陶瓷心脏瓣膜的问题，主要就是解决产品的时效问题。知识驱动的战略思维就是，把你拥有的知识应用到尽可能多的领域。

和勤是个给电力行业做远程运输输线塔的公司，老板出身于工头，本来在打工，有一次回老家到移动工地发现移动的人很low，那时移动电信发展得很快，也做无线发射塔，这活儿电力领域的人做起来特别轻便、安全，还快，到了移动领域包工队的人都不懂，做的既危险成本又高。他看了后就直接找电信局的人让他来做，就靠在这个领域储备的知识做到10个亿。在某个领域只要做得足够强，拥有的能力就能找到很多领域，知识驱动最重要的是把已有知识管理出来。

模仿里面更高级的是跨界模仿，也是一种知识创新。福特去斯威夫特屠宰场参观，发现屠宰场操作非常流水线化，一头牛从生到死的褪毛和屠宰分割，最后被拉走卖给用户一气呵成，受此启发，逆向组装，开发出第一条汽车移动组装线，里面有很多创意包括标准化和可互换零件、短任务周期、专业机械等。雷·克雷克受福特汽车启发，将流水线技术应用于汉堡生产，带领麦当劳开创了快餐时代。印度Aravind（阿拉温德）眼科医院号称眼科界的麦当劳，采用麦当劳连锁模式，成为世界上最大的眼科护理集团。

二、知识驱动创新的三大难点

1

知识产业化周期过长

从新知识出现到可应用时间跨度很长，从新技术转变为上市的产品、程序和服务周期过长。

2

创新依赖多种知识的融合

能否组建创新团队，把掌握不同知识的人组织在一起工作，这一点很重要。

互联网企业后续发展无力的原因是深入产业要具备产业知识，只有单纯的互联网知识没用。做互联网技术的人和做产业的人彼此都缺乏对方的知识，谁解决了这个问题就能在产业里做大。

非洲流行瘟疫，蚊子传播传染病造成很多人死亡，比尔·盖茨研究怎么杀灭蚊子。他把研究流行病的人、做生物学的人和做导弹的人安排在一起讨论，做导弹的人说我可以研究激光技术精准地把蚊子杀死，但是这个成本太高；做生物的人说不用把所有蚊子杀掉，雄蚊子咬植物不咬人，雌蚊子咬人，只要把雌蚊子杀掉，蚊子就没有繁殖能力了，剩下的活蚊子不伤人；这时大家就讨论导弹如何制导到消灭雌蚊子，这就降低成本了。

如果面临组建团队的创新难题，最难的是解决如何把互相不懂的人整合在一起，发挥创新能力。现在互联网人工智能往产业化发展受阻，不是知识问题，而是组织和人力资源问题。企业应想辙把一些外行人组织在一起，有一种模式让他们互相启发，碰撞出智慧的火花。

地平线公司就用这个思路，一是招聘搞互联网、软件和芯片的人，二是招聘传统汽车行业里的人。这两类人语言体系都不一样，一种是搞创新天马行空，一种是行业要求标准化，如何让他们文化上融合，语言上对接，这其实是个难题，如果解决了这个难题，在这个领域里创新就变得很快，所以这是一个组织问题。

3

创新依赖于社会配套设施和条件

创新一旦进入某个行业，速度就会变得越来越快。在知识驱动型企业里，通常所说流程改善，其实是知识驱动型的创新。当年华为学习流程创新时遇到了各种各样的挑战，比如华为的产品线特别长，大概30亿规模时产品的规格型号已经达到两千多种，这样其实不赚钱，因为品种一多，客户要求下单某个规格有可能就弄错了。品种太多造成管理复杂度特别高，库存的备件也特别多，成本就降不下来。

所以当年IBM给华为做流程时，首先是让它减少品种，华为不同意，说我们是一个客户导向的公司，客户的要求我们能不同意吗？再有我们都是大客户，拒绝他们的需求就等于拒绝了客户，他们根本不会妥协，让我们减少品种是不靠谱的决定。华为说的有道理，所以当年IBM说不过华为，后来没办法就扔出一句话，你们说的都对，但除非你不想做大，否则就必须减少品种，因为世界上的大企业都证明了，要想规模化先得标准化、可复制，不可复制没有标准化就做不大。这之后华为才先僵化后优化，从学习做流程中学会规划管理自己的产品线。

流程改善是知识驱动型的，企业要改善规则，获得知识就变得很重要。两点之间直线段最短，企业的业务流程要复杂很多，总有时间更短、更可靠、更经济的可能性，而且随着时间认知、信息手段的进步，有无止境的可能。

模仿不仅是一种简单的学习方式，更是一种创新策略。日本企业把模仿理论化了，野中裕次郎是日本的管理学家，专注于知识管理，他把日本人的模仿总结为守破离理论：

守是先去如实地把美国人的东西抄过来；破是如实抄过来，以后理解了再想办法打破它；离是抛弃原有的东西，做一个崭新的东西。

这跟任正非先僵化、再优化、后固化三段论如出一辙，这也是知识创新。

模仿也是知识驱动的。过去企业增长方式是模仿美国企业，帮国内企业梳理研发流程时，教科书上第一个环节是先摸清需求，第二是把需求变成概念。某企业梳理研发流程时发现它有一个测绘环节，就是把竞争对手的设备拿来，先把里面的参数搞清楚，测绘完再搞原型机设计，然后再去做出来。这种模式现在不行了，因为美国开始封锁。在增长模式里，研发最大的战略条件是如何比竞争对手更早获得知识，并且用这些知识构建模式。

中国企业需求拉动型的多，劣势在于跟西方企业相比距离知识高地远。硅谷是知识密度特别高的地方，西方企业获得知识比较容易。周边没有环境，做知识拉动型的创新就很难。但我们离用户近，需求场景多，适合搞应用创新。

一点浩然气，千里快哉风。