01
坐过山车是一种什么体验？
那还得问宝马车主。
这是最近流行的一个梗。
刚刚在7月份宣布退出价格战，上调价格，维护品牌调性的宝马，坚持了没两个月，竟然不声不响的重返价格战，把价格又重新降回去了，甚至比之前还降的猛。
不知道这两个月新进的宝马车主，有没有一种大冤种的感觉？宝马怎么还会有这种涨价紧跟降价的离谱操作，说好的维护品牌调性呢？
其实，翻开市场销量，我们就知道，数据不会骗人。
宝马在退出价格战后，整个8月卖了多少辆车呢？
3.4万辆，同比暴跌42%，少了超过两万辆，按照这个趋势下去，宝马别提完成今年的目标了，连去年的销量都达不到了。
中国市场严峻的形势也影响到了资本市场的预期，多家机构比如德意志银行、贝伦贝格、花旗集团都紧急下调了宝马目标价。
消费者不买账，资方不看好，宝马不顾已经买车的忠实车主，直接紧急迫降，让刚抬上去的价格来了一场硬着陆，又快又急的摔在了地上。
像宝马i7，国内多地4S店的降价幅度达到38%，最高下调了多少呢？
55.52万，车主可能车还没开上，先坐了一把过山车。
中国市场，就是专治各种不服，偌大的宝马都有看不清竞争局势被无情教育的时候，作为中小企业，我们要是来这么一出，那可能就是毁灭性打击。
那我们这些普通的创业者、经营者怎么自省呢？有没有成熟的工具帮我们分析所处的竞争环境，做好应对呢？
02
其实，方法还是有的，有一个经典的模型，波特五力模型。
很多人可能都听过，从来没真正运用过，但如果你因为竞争而心烦意乱的时候，确实可以用这个模型给我们带来一点启发。
波特五力模型，看上去很简单，决定竞争规模和市场格局有五种力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、现存竞争者的竞争力和替代品的威胁。
通过这5种力量就可以看清一个行业的基本竞争态势，搞清楚自己的地位，然后针对性制定竞争策略。
但难就难在对五种力量的全面分析，它们都有各自的考量纬度。
首先来看供应商的议价能力。
议价能力大的供应商，有这么几个特点。
1、数量少，供货产品具备独特性，市场上能供货的就这几家，你爱用不用；
2、更换供应商的成本很高，比如长期的合作让配合熟练度和信任度很高，如果重新更换，磨合的潜在成本吃不消。
3、供应商本身具备一体化的能力，什么意思呢？
就是他既能给你供应原材料，也可以提供核心部件，还能自行生产下游产品。
面对这种超强议价能力的供应商和行业，身处其中的企业，要么做好挨宰的准备，确保让利给供应商，自己还能够生存；要么及时做好替代预案，提前规避“店大欺客”。
举一个最典型的例子，就是华为的芯片，智能设备都离不开对芯片的采购和定制化，能供应给华为手机的企业在全球市场也就那么几家，比如高通、台积电。
而芯片再往上游走，高端光刻机的供应商全球只有一家，荷兰的阿斯麦。
这都是具备超强议价能力的供应商，企业要么就让利，要么就早做准备，华为就属于自己提前布局做了自研，这就是可以从分析行业上游得出的典型竞争策略。
当然，一个行业有上游的力量，也会有下游的力量。
这就是第二个竞争力：购买者的议价能力。
跟供应商的道理类似，产品供给越多、标准化程度高、更换成本低，那么消费者的议价能力就会越高，一家不满意，我随时可以换一家。
如果企业面对这样“客大欺店”的局面，最好的方式就是懂得沿着企业能力的画布，比如说市场需求和产品技术两条线去拓展市场，增加客户数量，提升自己的产品和服务，变成行业的头部。
在我们当下的视播时代和消费降级的背景下，购买者的议价能力非常突出，要么太贵不买，要么货比三家，谁便宜买谁。
这种情况下，出海拓展消费群体、细分出更多的人群需求和应用场景、建设品牌形象，都是目前的主流策略。
毕竟在买方市场下，只有尊重买方，顺着买方走的企业才能走的更远。
03
第三个竞争力就开始不同了，叫做潜在进入者的威胁。
对企业来说，谁都希望自己能够独占一门生意，一个人独享蛋糕那是多美的事儿。
但除了特殊行业，比如军工、金融之外，绝大多数行业都存在竞争者的冲击，即使你真的做到一家独大了，还得担心反垄断的亲切问候。
所以，竞争无处不在，今天的竞争还不只是后浪追前浪，更是跨行而来，像小米从手机做到家电，又做到汽车。
所以，潜在进入者威胁更大的时候意味着两种情况。
1、行业壁垒低，资金需求小、技术门槛低、政策限制少。
2、行业预期利润高，增长速度快，市场空间大。
它们都会加剧新人涌入，竞争威胁增大。
面对这种威胁，比较成熟的做法是什么呢？
就是加大技术研发投入和营销投入，用产品优势和品牌优势来阻止新企业的进入。
举个例子，在广东有非常多的玩具厂，竞争非常激烈，门槛也不高，很多企业都被卷到倒闭了，但有一家企业还在一只独秀。
谁呢？乐高。
一方面是乐高非常重视专利申请，比如在积木的材料、基础结构、特殊形状、连接方式这些方面进行了大量的专利布局，像2023年，乐高累计申请专利数量达到了5836件。
另一方面就是乐高懂得去营销给自己开辟新市场、新需求，比如跟众多知名的影视、动漫、游戏IP进行联名合作，只有乐高的产品才能拼成变形金刚、哈利波特、星球大战的模型。
所以，同样是一堆塑料，乐高就强行抬升了玩具行业的隐形壁垒，只有它能赚取溢价。
逻辑类似的还有第四个竞争力，现存竞争者的竞争力。
也就是反映的现有企业之间的竞争激烈程度，比如说价格战、产品上新周期、广告投入。
一个非常典型的例子就是今天的汽车行业，不管是燃油车、还是新能源汽车的价格战非常激烈，新产品推出的周期夸张到了一个车型一年更新3个版本的程度。
宝马用自己的尝试给我们换来了一个教训，在同业竞争极其残酷的时候，光指望用户对品牌保持忠诚，不去改变自己的技术和体验，是很难带动销量的。
企业为了生存，就需要牺牲，在下放新技术的同时，还不得不下调价格。
比如像广汽，上半年卖一辆车只能赚1800元，还不如人家卖台手机赚的钱多。
在这种情况下，企业要么就是在价格上打服对手，走成本领先战略，我的降价空间比你多。
要么就是在质量上打服对手，走技术领先战略，我能给用户带来更多的应用场景和体验，让他享受到新技术带来的变化。
当然，最好是两者都有，就像中国汽车市场目前最大的赢家比亚迪。
最后一个竞争力，就是替代品的威胁。
也就是关注未来可能会把一个行业完全替代的新技术、新产品。
比如说AI，今天的AI已经在颠覆画图、剪辑、翻译、基础程序员这些领域，而且还在进一步的迭代。
像单仁牛商研发的文思子牙专业营销AI系统，我们自己就是在解决企业在营销上，特别是面对短视频直播的系统问题，包括定位、用户画像、产品卖点、文案创作、运营，让AI具备专业营销级水准，用更高的效率和精准度帮助企业做好全域营销，
这就是一种减少被替代的可能性。
04
有了这些对波特五力模型的详细介绍，我们再带入到宝马，就能理解为什么涨价策略完全失效。
宝马作为知名汽车制造商，在采购上有很大的话语权，也有着众多的供应选择空间，整体上供应商的议价能力对宝马影响有限。
汽车作为高壁垒行业，不管是中国新贵品牌，还是传统老牌车企，行业洗牌基本完成，很难有其他的新玩家威胁。
但除了这两点，宝马在其他方面的处境都不容乐观。
首先是购买者的议价能力方面，中国市场完全进入到买方市场，消费者有非常多的选择空间，不管是任何一个细分档次都有标准化的产品。
同时，消费者对汽车价格和功能迭代越来越敏感，没有好的价格和全新的功能，即使宝马老粉也免不了有观望情绪。
在同业竞争者的竞争程度上，宝马可以说不再是严格意义上的豪华品牌了，即使在同一档次上，宝马同样面临着奔驰、奥迪的激烈竞争。
而在中低价位的市场，宝马面临着国产汽车品牌凶狠的竞争，价格战已经持续了快2年，新技术、新产品层出不穷，同业竞争压力巨大。
在新能源汽车领域，虽然宝马也有自己的电动车，但比亚迪兼具技术和成本优势，小米有着恐怖的营销和雷军IP，随便一个都是对宝马市场的重拳出击。
最后在替代品的威胁上，“萝卜快跑”的无人车，不断新建的城市轨道交通，都对整个汽车行业有着不小的冲击，宝马自然很难独善其身。
综合来看，宝马期望用涨价维护自己的品牌调性，让消费者继续为品牌买单的想法，其实是一种典型的赌博感觉。
但即使再次降价之后，宝马就一定会好起来吗？
其实，把这5个力分析清楚就能明白，除了价格这一个问题，宝马如果没有关键的技术创新和产品创新，没有让品牌重新活化，在新一代消费者心目中建立新认知，那么，持续增长也非常困难。
当然，我们经常讲，商业模型重要的意义是在帮助我们减少错误的概率，有一个清晰的逻辑和思考结构。
就像波特五力模型，为企业分析行业竞争态势提供了一个全面的框架，但它也有局限性和每个企业的特殊性，不是搬过来就用，不要动脑子了。
我们学习任何思维模型的目的，不在于毕其功于一役的改变自己大脑的思考方式，而是在于潜移默化的影响自己的思考。
成功的逻辑往往大同小异，失败的缘由可能千奇百怪，希望今天的案例和方法论对大家分析行业背景有所帮助，在企业经营上，我们都一样，任重而道远。
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责任编辑 | 罗英凡
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